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臺灣紙箱行業(yè)發(fā)展歷程回顧與經(jīng)驗借鑒
2012-12-26 13:00:03   作者:   來源:包裝e線   評論:0 點擊:

三十年前臺灣紙箱行業(yè)年營業(yè)額在5,000萬元左右的企業(yè)比比皆是,而三十年后的今天,有的已淘汰出局,多數(shù)企業(yè)年營業(yè)額在2~5億元之間停滯不進,但是有的卻脫穎而出,加入年營業(yè)額過百億元的企業(yè)俱樂部,其差距有如天壤之別,并值得業(yè)界去探究與思索。
  
  近十年來,可以說是臺灣紙器業(yè)界的黑暗時期,獲利逐年減少,虧損的窘?jīng)r屢見不鮮。究其原因是在十年前,小型的紙箱廠市場占有率高達70%以上,掌握了市場的主導權(quán),而且對上游原紙的售價壓得很低,使原紙供應商感到自己產(chǎn)品的售價無法控制,紛紛投資開辦紙箱廠,造成頗多小型紙箱廠被紛紛淘汰出局。
  
  然而近年來,紙箱行業(yè)在包裝市場上已經(jīng)有相當高的份額,照理說,其已能左右市場,獲利應可回升,但是人們并未因市場占有率提升而改變策略,尚仍迷戀于銷售量及業(yè)績的增長,一味只追求達到經(jīng)濟產(chǎn)量。市場占有率升至一定比例之后,理應考慮舍棄舊有的思維和策略,因為過去所追求的業(yè)績與售量,對今天而言,其重要性已經(jīng)降低。反觀鄰近的日本,于1990年就對業(yè)績及市場占有率的提高有所調(diào)整,改用“利潤主義”為支配業(yè)界思維主要方向。經(jīng)濟步入低成長時期,如何獲利生存已成為業(yè)界最關注的課題,經(jīng)營不能出現(xiàn)利潤,終究一切都將付諸東流。
  
  臺灣紙箱行業(yè)為傳統(tǒng)工業(yè),只有很薄的利潤,偏偏同業(yè)又在互相削價競爭,自相殘殺,致力于產(chǎn)品附加價值的提升,而危機意識的缺乏,更是業(yè)界的最大隱憂。若再加上害怕改革的心態(tài),更是雪上加霜,紙箱行業(yè)理應棄除鴕鳥心態(tài),并呼吁同業(yè)實行共同發(fā)展的策略,才能找出更好的想法和做法,迎接改變,研究策略,挑戰(zhàn)獲利,扭轉(zhuǎn)無利可圖的局面,在紙箱行業(yè)滄桑的歷史中留下光榮的一頁。
  
  1970年以前
  
  在臺灣的瓦楞紙箱業(yè),被稱為“草創(chuàng)期”,那時候是生產(chǎn)效率低、利潤高的時代。機會創(chuàng)造利潤,以生產(chǎn)掛帥,是以交貨期為核心的競爭,利潤30%上下。草創(chuàng)期由于原料品質(zhì)不穩(wěn)定,設備誤差大,人工操作效率差,損耗大,但因?qū)儋u方市場,產(chǎn)品仍供不應求,沒有客戶要求品質(zhì)的壓力,故以交貨迅速為依托來決定訂單量,供貨速度快的廠商就掌握優(yōu)勢,可說是“以交期為主的競爭”,雖然損耗高、效率低,但獲利相當高。
  
  設備
  
  1、損耗:紙板15%以上,紙箱20%以上。
  
  2、由幅寬1.4m的電熱糊叉式單面瓦楞機,平均車速15米/分以下,發(fā)展為1.4米、1.5米、1.6米蒸氣糊叉式雙面紙板線,平均車速50米/分以下。
  
  *當時企業(yè)把制膠配方列為公司機密,調(diào)整糊叉需靠有經(jīng)驗技術人員,更換原紙靠人工搬運,原紙終程裁切長度誤差5米以上,原紙、水分、基重不穩(wěn)定。
  
  3、采用單色或雙色縱式印刷機,平均30張/分鐘。
  
  4、采用手工釘車,訂釘速度約7只/分鐘。
  
  管理
  
  1、家庭式小工廠,采用權(quán)威式管理。
  
  2、每日工作時間超過10小時,每月休息兩天。
  
  3、一般交期需要7—15天,尚無品質(zhì)標準意識。
  
  銷售
  
  1、瓦楞紙箱作為新的包裝材料,市場需求極為龐大,訂單交易全由供應商漫天要價,回扣交易橫行。
  
  2、領月薪制,沒有目標管理機制。
  
  3、優(yōu)先錄用那些能言善道,擅于交際的業(yè)務人才。

70年代
  
  被稱為“成長期”,是效率高,利潤高的時代。這一時期大家開始把技術放在首要位置,是以成本為主的競爭,利潤在20%上下。這個階段強調(diào)生產(chǎn)管理、制度流程、企業(yè)策劃的設計與安排,企圖回大紙張備料,提高車速,降低損耗,以提高生產(chǎn)效率。此外,在流程技術方面,更致于力印刷模切、制箱的自動化以縮短制程,減少人工,提升操作技術。尤其著眼于廢除銷售回扣的不良風氣。這個時期,大體上是以降低成本為主的競爭,通過技術人員的升級,創(chuàng)造高效率、高利潤,帶動紙箱業(yè)的快速成長。
  
  設備
  
  1、損耗:紙板8%以上,紙箱13%以上。
  
  2、普遍使用1.8m、2m、2.3m蒸氣糊叉式的雙面瓦楞紙板線,設計車速由150米/分鐘提高至200米/分鐘,平均車速由70米/分鐘提升至90米/分鐘。
  
  3、二色水性印刷模切機70張/分鐘。
  
  *水性油墨印刷光澤度差,但交貨速度快,初期受到客戶的排斥,但是使用水性油墨后,紙箱的耐壓強度有所提高,且印刷模切是一次完成的,只有遇到開槽部分需要開槽機另行加工,這在臺灣紙箱界一個不小的進步。
  
  4、使用制箱自動訂箱機,其速度大約15—20只/分鐘,全自動粘箱機大約在100—150只/分鐘的樣子。
  
  *粘箱工藝使用初期也受到過客戶的排斥,紙箱廠只好先由三層紙箱以優(yōu)惠的價格推廣,然后逐漸擴展至五層中低材質(zhì)的紙箱。使用粘箱工藝的原因是自動釘箱機的產(chǎn)量雖然是手工釘箱的二到三倍,但因初期扁絲品質(zhì)不穩(wěn)定而影響生產(chǎn)效率。
  
  管理
  
  1、引進“無缺點運動”、“案例講解”、“提案制度”,建立生產(chǎn)、生管、品管、物管、人事、會計制度,并且聘請國外的專業(yè)顧問指導,以加強技術水平方面的提升和設備流程的規(guī)劃。
  
  *為較正技術、設備、人員的缺點,制訂了各項作業(yè)標準及產(chǎn)品規(guī)格標準。
  
  2、制定“人事評議制度”,做到獎懲分明,讓員工公平地展開競爭,并訂立“員工認股辦法”,使員工有參與意識,逐漸采用組織式管理體系,采用參與式制度管理以提升組織力。
  
  3、當時的紙箱廠重視人員的工齡和工作能力,所以“工齡薪資的結(jié)構(gòu)表”是當時薪資管理的主軸。
  
  銷售
  
  1、開始采用成長策略并把市場區(qū)域細分化,在各地設立辦事處,就近服務。
  
  2、訂立“銷售獎勵辦法”、“銷售實績計薪辦法”、“銷售虧損賠償辦法”,并納入銷售管理體系。
  
  a、為擴大地盤設獎勵辦法,分個人獎及團體獎。
  
  b、實績計薪初期以金額、價位為準,紙箱先是根據(jù)訂單金額計薪,后改為以送貨金額為準;紙板部分最早是根據(jù)送貨金額計薪,然后改為根據(jù)收款金額為準。
  
  c、廢除“回扣制度”以建立誠信交易。

80年代
  
  被稱為“發(fā)展期”,是品質(zhì)好、利潤高的時代。以“銷售掛帥”,紙箱廠以產(chǎn)品品質(zhì)競爭為主,利潤在10%上下。在這一時期,由于自動化包裝設備風行,市場訂單偏向多批量少,因此紙箱廠在設備、管理、銷售各方面也配合改變,為適應客戶需求,以品質(zhì)為中心,交期迅速為導向,例如,產(chǎn)品品質(zhì)講究破裂強度、耐壓強度、印刷美觀、尺寸準確等等,業(yè)界紛紛建立完整的“品質(zhì)保障制度”,并配合銷售人員爭取高利潤的訂單,以取得利潤。發(fā)展期基本上是以品質(zhì)為主的競爭,爭取高附加值的利潤。
  
  設備
  
  1、損耗:紙板4%上下,紙箱8%上下。
  
  2、雙面瓦楞機紙板線:2.3米、2.5米蒸氣無糊叉,吸風負壓式,設計車速250米/分鐘,平均車速135米/分鐘。使用自動接紙機以及自動縱切機。
  
  *很多企業(yè)開始使用的吸風負壓式雙面瓦楞線,不但車速快,產(chǎn)能提高,而且避免了高低楞現(xiàn)象,紙板平整,大幅地減少了印刷壓力,有效提升了紙箱的耐壓強度。使用自動接紙機,車速提高10%,接頭處原紙損耗減少50%左右。另外,自動縱切機為快速更換生產(chǎn)紙板的尺寸提供了便利,可應付多批少量的訂單,不必停車,機動應變力強。
  
  3、三色印刷開槽模切機200—250張/分鐘,三色印刷粘箱機250—300張/分鐘。
  
  *印刷開槽模切機為生產(chǎn)量大的食品、農(nóng)果紙箱,可一次加工完成印刷、開槽和模切工序。印刷開槽粘箱聯(lián)動生產(chǎn)線生產(chǎn)食品、飲料、速成食面等量大、小型紙箱能快速交貨。
  
  管理
  
  1、推行“5S、6S運動”、“全員IE改善”全員CD(Cost Down)活動以及“顏色管理”。
  
  *“5S”整理、整頓、清掃、清潔、自律,再加上“安全”演變成“6S”,并進行IE、CD、顏色管理等合理化運動。
  
  2、由品質(zhì)管理圈活動(QCC),提升至(TQC)、(CWQC)活動,“提案改善活動”。
  
  *由QCC作業(yè)層的自主管理提升至“TQC”、“CWQC”,管理層主動參與解決較大品質(zhì)問題,包括交貨準時、數(shù)量準確、品質(zhì)穩(wěn)定、服務完善。并引進品管制度,推動實施品質(zhì)保證的目標。
  
  3、實施“輪調(diào)制度”、“一人多職能制度”
  
  *“輪調(diào)”及“多職能”使人員合理化,培訓人才,追求永續(xù)經(jīng)營。
  
  4、推動“利潤中心制度”、“目標管理制度”、“績效衡量體系”。
  
  *“利潤中心”即責任中心,制定作業(yè)標準、品質(zhì)、成本標準,以“目標管理”進行能力考核,推行“績效衡量”,配合績效獎金制度作為獎勵。
  
  5、重視能力的程度高于工齡,薪資結(jié)構(gòu)強調(diào)績效及考核獎金,薪資結(jié)構(gòu)改為“薪資級距表”(取消逐年加薪制度)。
  
  銷售
  
  1、訂定“銷售管理規(guī)則”、“運輸管理辦法”
  
  *規(guī)范產(chǎn)品規(guī)格、售價計算、交期標準等規(guī)定,并辦理銷售人員在職訓練,以及規(guī)范運輸裝載量、耗油標準等。
  
  2、以功能性考量,提升整體包裝技術、設計水平,為增強形象,挑戰(zhàn)“世界之星”包裝設計獎項。
  
  *成立包裝設計技術單位,提升包裝設計能力,加強服務客戶。
  
  90年代
  
  這個階段稱為“成熟期”,是高服務、低利潤時代。這個階段是向管理要利潤的時代,在紙箱廠里管理掛帥,是以服務為主的競爭,利潤5%上下。本期中同業(yè)蜂擁購入大型自動化設備,企圖以大幅提高產(chǎn)量來降低成本,但因產(chǎn)量倍增,導致市場供過于求,為爭取訂單,進行削價求售,影響獲利,只有依靠強化內(nèi)部管理,減少盲目接單,降低損耗來獲取管理利潤;旧媳酒谑且“服務為主的競爭”來爭取客戶的肯定與滿意,以延續(xù)訂單占有率,獲取利潤。
  
  設備
  
  1、損耗:紙板2—3%,制箱6%左右。
  
  2、引進正壓式真空吸附蒸氣無糊叉2.5米雙面瓦楞紙板線,設計車速250-300米/分鐘,平均車速180-200米/分鐘。另外,“氣墊熱板”、“全自動制膠設備”等先進設備也逐漸得到廣泛的使用。
  
  a、雙面瓦楞送風下面壓力操作簡化,NC終程電子控制,DC馬達同步動作,不但車速提高了,而且容易保養(yǎng)。
  
  b、“氣墊熱板”紙板接觸面大,傳熱快,不良率降低,車速提高。“全自動制糊設備”:1減少操作人員,2粘度自動調(diào)整,3品質(zhì)穩(wěn)定,4避免人為損失。
  
  3、四色水性印刷粘箱機速度大約250只/分鐘,以及設立“制版、制油墨、制模”的自制加工廠。
  
  *a、四色水性印刷粘箱機,在印刷兩色紙箱時可同時做兩色的換版、換油墨工作,節(jié)省停車時間,提高效率。
  
  b、“制版、制油墨、制模”的自制,有助于管理上較容易掌握控制符合客戶要求的準確性、美觀性,還能適應自動包裝設備的精準要求。
  
  管理
  
  1、推動“生產(chǎn)管理系統(tǒng)電腦化”、“紙器標準成本系統(tǒng)”、“辦公室自動化(AO)”、“管理資訊化(MIS)”。
  
  *電腦化能提供爭取有利訂單及提高利潤的管理決策功能。
  
  2、發(fā)掘“潛藏利潤運動”,引進“ISO 9002”認證,推動“TPM生產(chǎn)自主保全管理系統(tǒng)”,推行符合“環(huán)保標章”的產(chǎn)品。
  
  *挖掘人、事、物等各項事務的缺乏與浪費,ISO的認證,全面性品質(zhì)保證系統(tǒng),讓所有員工達成言行一致,建立全公司品質(zhì)制度化、標準化、全員參與“TPM”保養(yǎng)體系,使設備發(fā)揮到最高綜合效率。
  
  3、薪資改為采用“密薪制”,以便于獎優(yōu)罰劣。
  
  *由于經(jīng)營壓力加劇,本地員工工作意愿降低,開始招聘外地員工,“薪資結(jié)構(gòu)”簡化,打破等級間的級距,改為彈性間距設定,便于彈性考核。
  
  銷售
  
  1、推動“銷售貢獻度計薪辦法”。
  
  *銷售實績不足以反映薪資與貢獻度的關系,基本要求是公司賺得多,銷售員領得多,使銷售員的薪資分配更合理。
  
  2、簡化銷售產(chǎn)品規(guī)格化、標準化,讓客戶滿意。
  
  *以產(chǎn)品材質(zhì)組配的“規(guī)格化、標準化”來應對多批少量的訂單趨勢,提高生效效率。
  
  2001年以后
  
  是e化利潤,e化主導的時代,“以e化創(chuàng)新的競爭”,稱為展望期。利潤可望提升至10%上下。
  
  目前進行的活動
  
  1、“ISO 14000”環(huán)境管理系統(tǒng),“OHSAS 18001”職業(yè)安全衛(wèi)生管理系統(tǒng)。
  
  2、“OJT”活動,即全員參與在職訓練。工業(yè)安全三護:自護、互護、臨護的自護制度。
  
  3、企業(yè)轉(zhuǎn)型期,E世代崛起,工時愈來愈短,工資日益高漲,邁入薪資低成長時期,重視利潤的程度大于績效,強制以利潤貢獻為導向的給薪辦法。
  
  4、進行運用“網(wǎng)際網(wǎng)絡電子化”的規(guī)劃。
  
  a、設立企業(yè)網(wǎng)站、網(wǎng)址、利用知識平臺建立教育訓練網(wǎng)。
  
  b、ERP“企業(yè)資源規(guī)劃”,SCM“供應鏈管理系統(tǒng)”,CRM“顧客關系管理系統(tǒng)”,KMC“知識管理系統(tǒng)”。
  
  c、電子商務(B2B、B2C)電子交易市集。
  
  5、以平衡計分卡進行考核,針對財務面、顧客面、內(nèi)部流程面、學習成長面來整合、串連策略與組織,發(fā)揮經(jīng)營的綜合效益。

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