【看點】軟包廠的人員流動性比較大，特別是在一些特殊的時間段，這是業(yè)內(nèi)共識。一般來說，加工資或是增加各種福利是企業(yè)的慣有手段。但實際上，大部分企業(yè)或許并不知道“加工資”的正確姿勢，本文從8個方面告訴你如何給員工加工資！
有多少軟包廠開啟了錯誤的加薪模式
加工資是剛性，可以留人；加激勵是彈性，可以激勵人。加工資，員工總會覺得自己拿得不夠；加激勵，員工會覺得可能是努力不夠。加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。加工資，動力在企業(yè)；加激勵，動力在員工個人。
有的時候，不是你給的激勵越多，員工就越有激情。有的時候，不是你給的激勵越高，員工的工作熱情就能達到你的期望。
傳統(tǒng)激勵可以歸納為三種方式：控制型激勵、單一激勵、單向激勵。總體特點都是，企業(yè)提出目標、標準、條件與激勵方式，員工如果做到或達成，就能獲得相應的獎勵。
在這種方式下，如果企業(yè)定的標準高、條件多，員工未必有強烈的意愿。而如果定的標準低、條件少，或者太容易達成，或者可能激勵過度，也未必能達到預期效果。
如果你想將員工的熱情與目標綁得更緊，就必須讓員工投入資金或資源，達到目標會得到更多獎勵，達不到目標，自己也會有所損失，通過擴大交換利益實現(xiàn)雙向激勵。
一般從中高層、業(yè)務生產(chǎn)崗位開始。從中高層開始，是因為變革從上至下更有意義，而且中高層是企業(yè)的中流砥柱，具有爆發(fā)力。從業(yè)務、生產(chǎn)崗位開始，是因為容易量化、業(yè)績結(jié)果清晰明確，可以直接快速刺激績效改善。
彈性薪酬選旺季，基層薪酬套改選淡季。使用彈性薪酬時，薪酬水平一般會有波動，如在淡季推行，實際薪酬可能在波底，給員工留下降薪的感覺，不易于員工認同。而基層員工薪酬套改，既然是變革，難免影響一小部分人的切身利益，可能會引發(fā)一些波動，因此選擇淡季，將波動的影響力降到最低，同時也為企業(yè)進行人事調(diào)整、新舊更替創(chuàng)造了機會。
先從統(tǒng)一思維開始，然后試點。薪酬是高度敏感的思想產(chǎn)物，人的感受非常重要，所以要統(tǒng)一思維，建立利他共贏的思維方式。在試點時，可以優(yōu)先選擇比較積極、主動配合的部門，或者較有創(chuàng)造力的經(jīng)營單元。
1.數(shù)據(jù)預算：考核需要數(shù)據(jù)支持。 2.專業(yè)能力：薪酬績效設計有一定的專業(yè)性。 3.團隊共識：在共贏思維的基礎上取得團隊認同。切記：在績效相同的基礎上，員工收入一定不能低于過去。
不要指定一個人、一個部門負責，最好是組建中高層人士參與的項目組，老板與總經(jīng)理不要擔任項目組負責人，也可以不進組。組員要具有高度代表性，包括人力資源、財務、運營、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)等中高層管理者。如果公司規(guī)模不大，應適當限制人數(shù)。一般項目組人數(shù)在3~7人之間，宜單數(shù)。
去年一企業(yè)老板與HR總監(jiān)到我辦公室，HR總監(jiān)提供了一套新修薪酬制度，請我給意見。我問她：“你的目標是為了規(guī)范薪酬標準，還是想令薪酬具有豐富的激勵性和驅(qū)動力？”以等級、檔位為基準的薪酬模型，大多重在規(guī)范，而犧牲了薪酬本身應具備的利益分配驅(qū)動力，是舍本求末。當我展示創(chuàng)新設計模型后，沒想到老板立即表態(tài)：這就是我要的！
點評：彈薪比定薪更有創(chuàng)造力。向員工要潛能，向組織要人效。
所以，選對薪酬績效的模式很重要。于此，特別推薦我多年研創(chuàng)的新模式——KSF和PPV。
積極溝通、主動調(diào)整。只要70%~80%的員工認同就很成功了。變革前溝通共識很重要，而且要盡可能用數(shù)據(jù)表達。如果認同率很低，一定要有針對性地進行溝通，必要時做一些妥協(xié)與調(diào)整，但變革方向不可逆轉(zhuǎn)。
持續(xù)優(yōu)化、不斷深入。在“員工個體收入增長，而整體工資費用優(yōu)化”的基礎上，達成員工收入增長與企業(yè)績效改善的共同目標。但企業(yè)的狀況不盡相同，面對的問題也錯綜復雜，有的薪酬變革可能不會立即看到效果，需要耐心堅持，也需要靈活應變。（來源：企業(yè)績效研究）
