核心提示：中國500強企業(yè)15年來的成長歷史，會帶給一直追求做強、做大、做快、做久的中國企業(yè)和企業(yè)家何種啟示？是否能夠為它們未來的持續(xù)增長總結(jié)出某些基本規(guī)律？

 

 

 

 

由中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會評選發(fā)布的中國企業(yè)500強評選自2002年開始，今年進入了第16個年度，這是一個標識新世紀中國經(jīng)濟崛起的時期，也是中國大企業(yè)融入全球競爭的時期，更是中國增長模式轉(zhuǎn)型換擋的時期。

 

在這個風云變幻、前赴后繼的歷史大潮中，先后共有1579家中國企業(yè)曾經(jīng)在中國500強榜上有名，但其中已有2/3以上的企業(yè)沒能持續(xù)出現(xiàn)在這個標志大企業(yè)地位的陣營中。曾經(jīng)為人熟知的某些企業(yè)，有的淡出了視野，有的徹底結(jié)束了生命。

 

中國500強企業(yè)15年來的成長歷史，會帶給一直追求做強、做大、做快、做久的中國企業(yè)和企業(yè)家何種啟示？當我們站在15年歷史的潮頭，回望這些曾經(jīng)輝煌，如今興衰各異的中國大企業(yè)，是否能夠為它們未來的持續(xù)增長總結(jié)出某些基本規(guī)律？

 

我們對于世界企業(yè)500強和中國企業(yè)500強的研究已經(jīng)同步進行了15年。希望通過對中國500強企業(yè)2002～2016年的觀察，為大家揭示和分析中國大企業(yè)成長過程中的三個基本命題：規(guī)模命題、速度命題和興衰命題。

 

 

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中國大企業(yè)成長三大基本命題：規(guī)模命題

 

 

中國大企業(yè)增長空間還有多大？

 

2002年，中國500強企業(yè)的入榜門檻是營業(yè)收入20億元人民幣；15年之后，成為中國的500強企業(yè)最少必須擁有243億元以上的營業(yè)收入。15年提升了11倍，這是中國大企業(yè)群體創(chuàng)造的驚人成長速度。

 

成功增長只代表過去，面對中國經(jīng)濟新常態(tài)的諸多新矛盾，大家都在思考一個問題：中國大企業(yè)未來的增長空間還有多大？沒有人能夠給出確切答案。但是，或許我們可以從世界大企業(yè)發(fā)展史中找到某些啟示。

 

始于1995年的《財富》世界500強榜單，列示了全球大公司的規(guī)模變化數(shù)據(jù)，某種程度上說，世界500強的變化，也是全球經(jīng)濟格局改變的晴雨表。如果我們將2002～2017年世界企業(yè)500強中分別來自世界主要經(jīng)濟體美國、中國、日本、德國、法國和英國的大公司數(shù)量進行一個歷史趨勢分析，就能夠發(fā)現(xiàn)世界500強大公司背后的全球經(jīng)濟變遷規(guī)律。

 

1.美國公司的成長天花板和歷史拐點

 

20世紀后半葉，是美國跨國公司模式引領(lǐng)世界的時代。反映在世界企業(yè)500強名單上，是美國公司的數(shù)量不斷增加，這種趨勢一直延續(xù)到2002年。當年世界企業(yè)500強榜單中，美國公司到達頂點時有198家，占據(jù)500家世界最大公司近40%。

 

2.日本公司的成長天花板和歷史拐點

 

日本公司伴隨著二戰(zhàn)后的經(jīng)濟復蘇，逐漸在世界企業(yè)500強格局中占據(jù)重要地位。到1995年，日本公司在世界企業(yè)500強中達到了創(chuàng)紀錄的149家，從經(jīng)濟總量上講1995年也是日本經(jīng)濟最輝煌的一年。

 

3.中國公司的高速增長和未來趨勢

 

20年前，中國大陸連一家能走向世界的大公司都沒有，從1994年開始有3家（中國銀行、中化集團、中糧集團）入圍世界500強企業(yè)榜單，到2002年有11家，然后逐年增加，到2017年已達110家，取得了長足的進步。

 

中國大公司取得十多年的高速增長，是在先有金融危機、再有歐債危機的外部環(huán)境下，以及中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的新常態(tài)下完成的，一方面反映了中國企業(yè)面對風險和挑戰(zhàn)的總體應(yīng)對能力，另一方面體現(xiàn)出在全球經(jīng)濟格局的變化中，歷史留給中國的機遇。

 

機不可失，時不再來。那么，中國企業(yè)未來還有多少繼續(xù)成長的空間？中國大企業(yè)的成長天花板和成長拐點可能在哪里出現(xiàn)呢？

 

簡單地從世界500強公司數(shù)量上看，如果能夠達到日、美兩國歷史最高水平（日149家，美198家）的話，中國企業(yè)尚有40～100家的成長空間。也就是說，世界經(jīng)濟留給中國企業(yè)的位置仍有40%～100%的空間，雖然前進越發(fā)困難，但中國企業(yè)仍然大有可為。

 

從行業(yè)結(jié)構(gòu)來看，2002年美國世界500強企業(yè)達到頂峰時，公司比例最高的幾個行業(yè)是保險銀行等金融行業(yè)、電力能源行業(yè)、零售行業(yè)、健康行業(yè)，反映了美國作為當時世界最大經(jīng)濟體和消費國的特點。經(jīng)過15年經(jīng)濟環(huán)境變遷，這些行業(yè)的很多企業(yè)已經(jīng)退出了世界最大公司的行列，比如電力能源公司從14家降至0家，零售公司從29家降至8家。

 

同時，在包括金融、健康、IT與互聯(lián)網(wǎng)、娛樂等服務(wù)行業(yè)，美國依然占據(jù)世界500強企業(yè)的重要份額，在全世界42個可比產(chǎn)業(yè)中，美國公司占據(jù)了接近40個行業(yè)，中國公司只出現(xiàn)在不到25個行業(yè)中。

 

展望未來，如果中國經(jīng)濟增長能夠趕上或者超過美國，將會在這些美國公司占據(jù)的行業(yè)中找到更多的機會。

 

1995年最強盛時期的日本大企業(yè)，集中出現(xiàn)在貿(mào)易、汽車、電子、電器、金融、建筑施工等行業(yè)，充分顯現(xiàn)出當時日本經(jīng)濟的外向型、制造型的優(yōu)勢特征。

 

20年過去了，日本公司大量讓出了原本優(yōu)勢的建筑施工、貿(mào)易、電器等行業(yè)的席位，但仍在傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域如汽車、電子等行業(yè)保持全球競爭力。在全世界42個可比產(chǎn)業(yè)中，日本公司出現(xiàn)在26個行業(yè)中，雖然不如美國公司多，但充分體現(xiàn)了日本經(jīng)濟的特色優(yōu)勢。

 

如果從這個角度比較，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)優(yōu)勢如交通、建筑施工、能源等行業(yè)的公司將能夠伴隨城鎮(zhèn)化進程繼續(xù)發(fā)展，另一方面隨著消費升級帶動的新興產(chǎn)業(yè)機會，也能帶動在制造、零售、金融、健康等產(chǎn)業(yè)的大公司迅速成長，因為這些是中國經(jīng)濟特色優(yōu)勢帶來的機會。

 

所以，無論從總量規(guī)模或者行業(yè)結(jié)構(gòu)特點來看，中國大企業(yè)在世界經(jīng)濟中的位置仍有較大的提升空間，我們對于這一歷史趨勢保持充分的信心。

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中國大企業(yè)成長的三大基本命題：速度命題

 

中國大企業(yè)百年長青需要怎樣的速度支撐？

 

企業(yè)的成長就像馬拉松，不僅比沖力和爆發(fā)力，更要比毅力和持久力。小企業(yè)容易產(chǎn)生高速度，但是中國500強企業(yè)都處于百億級收入規(guī)模，在此基礎(chǔ)上保持一個持續(xù)的增長能力，是每個大企業(yè)都希望的，既要快，又要穩(wěn)。

 

就此，我們將2002～2016年所有曾上榜的1579家中國500強企業(yè)納入分析，統(tǒng)計那些近兩年仍在500強榜單，并且至少有7年以上銷售收入和總資產(chǎn)數(shù)據(jù)的公司，最終找到了共計430家中國500強企業(yè)，并計算其收入和資產(chǎn)復合增長率。

 

在此基礎(chǔ)上，我們根據(jù)430家企業(yè)復合增長率的分布區(qū)間，統(tǒng)計不同增長率區(qū)間內(nèi)的企業(yè)數(shù)量，進而形成中國企業(yè)500強收入和資產(chǎn)復合增長率分布曲線（如圖1所示）。

 

 

 

從圖1可以看出，仍在持續(xù)增長的中國大企業(yè)在過去15年中增長速度的集體透視是怎樣的場景。15年來的營業(yè)收入和資產(chǎn)增長率分布曲線總體接近長尾的曲線分布，這兩條曲線更加清晰地展現(xiàn)出在中國的競爭環(huán)境中到底保持多快的成長速度才能生存，多快的速度才能發(fā)展。

 

1.想領(lǐng)先，長期增長率要超過30%

 

在一個長周期的競技中，始終跑在中國幾百家大企業(yè)的領(lǐng)先位置，確實是一項難度很大的任務(wù)。圖1匯集了430家中國最大公司的長期增長速度，我們發(fā)現(xiàn)，如果希望在一個15年周期的增長競爭中成為領(lǐng)頭羊，或者成為前10%的領(lǐng)先者，就需要保持營業(yè)收入復合增長率30%以上。

 

過去15年，實現(xiàn)這個目標的中國大企業(yè)有50家。數(shù)據(jù)反映，正威國際、恒力集團、中國有色、大連萬達、海亮集團、吉利控股、山東魏橋、興業(yè)銀行、萬科企業(yè)都屬于這樣的領(lǐng)跑型公司。

 

2.想穩(wěn)住位置，長期增長率要達到10%～20%

 

達到什么標準才能算是中國大企業(yè)隊伍的整體平均水平，可以在大企業(yè)長跑中不掉隊，始終有能力跟隨并且保持一個穩(wěn)定的位置呢？

 

從圖2可以看出，過去15年中大企業(yè)增長速度最集中的區(qū)域是在10%～20%左右，大批中國大企業(yè)的長期成長速度都在這個區(qū)間。15年增長率穩(wěn)定在10%～20%，這是中國大企業(yè)脫離保級、進入主流隊伍的標志，也是中國大企業(yè)長期成長速度的及格線，所以我們稱之為“標準速度”。

 

3.想實現(xiàn)保級，增長率不能低于5%

 

圖1說明，過去15年，在430家中國大企業(yè)中，只有最后10%的中國大企業(yè)營業(yè)收入和資產(chǎn)增長率沒有達到5%。就2002～2016年的15年周期來看，在中國成為合格大企業(yè)的基本成長速度標準是不低于每年增長5%，沒有這樣的成長速度，就會被大企業(yè)隊伍淘汰出局。15年增長率為5%是中國大企業(yè)成長速度的及格線，我們不妨稱其為“保級速度”。

 

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中國大企業(yè)成長的三大基本命題：興衰命題

 

中國大企業(yè)領(lǐng)先和落伍的共性規(guī)律有哪些？

 

過去15年登上中國500強榜單的1579家企業(yè)，為什么有的持續(xù)成功，而有的卻失敗了？這些成功和失敗的故事能不能給我們一些啟迪？為了回答這個問題，我們認真研究了過去15年很多中國企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展歷程，希望從它們身上找到中國企業(yè)在特定環(huán)境下的成功規(guī)律和失敗教訓。

 

1.抓住機遇的領(lǐng)先，猶豫不決的落伍

 

首先，我們要對比分析的是兩家中國自主品牌汽車企業(yè)——吉利和奇瑞。從2016年兩家企業(yè)的銷售收入看，吉利集團達到1600多億元，而奇瑞汽車不到300億元，吉利成為世界500強企業(yè)，而奇瑞只是停留在中國500強第450位的邊緣地帶上，兩家公司已經(jīng)完全不在同一競爭層面。

 

 

不過，如果用兩家公司過去15年的收入數(shù)據(jù)進行比較（見圖2），就能發(fā)現(xiàn)在2010年以前，事實完全不同。在那個時候，奇瑞有多個國內(nèi)第一的美譽，比如“中國最有影響力的自有品牌汽車”“中國對外出口最多的本土汽車”，奇瑞曾經(jīng)創(chuàng)造的很多歷史都印在消費者記憶里，像奇瑞QQ這樣迅速風靡全國的汽車款式，這些都曾經(jīng)是奇瑞成功的典范。

 

而同時，從2000年到2010年的吉利，是用了浙江人特有的鉆研和野蠻生長的毅力一步步向前爬行，從低價戰(zhàn)略開始切入低端市場，然后開始向品質(zhì)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略升級，逐漸積累自己的實力。銷售收入從2002年的22億元增長到2010年165億元.

 

2010年之前，奇瑞一直比吉利發(fā)展得更快，至少在規(guī)模上始終處于優(yōu)勢地位。當年奇瑞收入增長到240億元，比吉利高80億元。然而，這一長期趨勢在2011年發(fā)生了徹底扭轉(zhuǎn)，吉利的收入一下躍升到近700億元，2012年達到1500億元，之后便一直穩(wěn)定在這個水平上，而奇瑞汽車的收入在2012年達到400億元之后便掉頭向下，2014～2015年還不到300億元，也就是說，如果對比2010～2015這5年，奇瑞基本沒有增長，而吉利獲得了接近10倍的增長。

 

這是什么原因造成的？

 

一個重要原因是，吉利花費不到20億美元收購了沃爾沃汽車，并在此基礎(chǔ)上適當?shù)亻_展了擴張和國際化的戰(zhàn)略，讓一個本地土品牌一下升級為國際性品牌。

 

而一直沉浸在國內(nèi)第一自主品牌光環(huán)里的奇瑞，在各家汽車企業(yè)抓緊時間擴大產(chǎn)能分割市場時，卻相對保守，錯失時機，被吉利遠遠甩在后面。

 

2.及時轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先，因循守舊的落伍

 

我們換一個行業(yè)，聚焦中國對外貿(mào)易行業(yè)的兩家中國頂級公司：中糧集團與中紡集團（見圖3）。

 

 

 

中國的外貿(mào)行業(yè)，市場化進程從上世紀80年代開始，持續(xù)了20年時間，在這一過程里，經(jīng)歷大浪淘沙，過去曾經(jīng)風光的外貿(mào)公司，已經(jīng)沒有幾家留存。中糧集團和中紡集團，一家原先叫中國糧油進出口總公司，一家叫中國紡織品進出口總公司，都是原先外經(jīng)貿(mào)部的直屬外貿(mào)大企業(yè)。經(jīng)過過去20年行業(yè)洗禮，這兩家公司通過努力，在同行紛紛倒下之際，持續(xù)生存了下來，實屬不易。

 

不過，即使是這樣兩家企業(yè)，它們面臨的命運是不同的，最終的結(jié)局是，國資委在2016年7月決定，中糧整體合并了中紡，曾經(jīng)的知名中央企業(yè)中紡集團，走完了幾十年的生命歷程。兩家原本起點和基礎(chǔ)類似的企業(yè)，為何在同時發(fā)展過程中，產(chǎn)生如此大的差異，最終一家成了另一家的附屬公司？仔細看看兩家公司過去15年都做了哪些事情，就可以知道是20年不斷轉(zhuǎn)型幫助了中糧，是后期相對保守耽誤了中紡。

 

中糧從一開始就承擔了國家糧油產(chǎn)品進出口的政策性責任，在改革開放初期，這一壟斷性職責，足夠讓中糧躺著也能掙錢。但是中糧認為這是暫時的優(yōu)勢，根本靠不住，所以從1980年代到1990年代后期，中糧一直在進行第一輪轉(zhuǎn)型調(diào)整——由貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型，通過這個轉(zhuǎn)型，中糧收入結(jié)構(gòu)發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，實業(yè)經(jīng)營部分貢獻超過總營業(yè)收入的50%。

 

中糧并未就此卻步，2004年寧高寧給中糧提出了更大的轉(zhuǎn)型目標，那就是建立全球農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建一個從農(nóng)村地頭到老百姓餐桌的全覆蓋產(chǎn)業(yè)體系，讓中糧成為一家具備真正競爭力的綜合性現(xiàn)代企業(yè)集團。

 

中糧這幾年的新目標，是實現(xiàn)全球化。2014年2月和4月，中糧先后收購荷蘭農(nóng)產(chǎn)品及大宗商品貿(mào)易集團尼德拉51%的股權(quán)和香港農(nóng)產(chǎn)品、能源產(chǎn)品、金屬礦產(chǎn)品全球供應(yīng)鏈管理公司來寶集團旗下來寶農(nóng)業(yè)51%的股權(quán)。這兩項收購耗資30多億美元，是國內(nèi)糧油食品行業(yè)規(guī)模最大的海外并購。

 

如果我們把中糧集團過去20年的成長做個簡單的總結(jié)，那就是從一家政策性貿(mào)易企業(yè)，主動經(jīng)過實業(yè)化轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型、國際化轉(zhuǎn)型三個階段，實現(xiàn)了規(guī)模擴張，收入規(guī)模增長到4000億元人民幣以上，成為一家有國際競爭力的企業(yè)。

 

中紡集團就沒有那么幸運。中紡曾經(jīng)是專營中國紡織服裝進出口的國家級企業(yè)，但是在紡織、成衣等領(lǐng)域的很多項目，結(jié)果都不理想，中紡在紡織領(lǐng)域一直沒有建立起領(lǐng)先的競爭能力。

 

“及時轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先，因循守舊的落伍”。中紡最終被中糧合并，或許是因為發(fā)展的運氣問題，很多計劃沒能落實，發(fā)展的后期沒能強力推進轉(zhuǎn)型的步伐，讓人十分惋惜。

 

3.跳出瓶頸的領(lǐng)先，原地不動的落伍

 

我們的長期研究說明，中國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和一些成熟的國家有明顯差別。

 

2016年，在中國500強企業(yè)中，銀行利潤率最高，達到近21%，房地產(chǎn)行業(yè)利潤率水平近幾年不斷下降，但是依然可以成為第二名，達到近10%。而其他一些充分競爭的行業(yè)，比如紡織、化工、機械、建筑施工的利潤率水平僅2%多一些。高利潤區(qū)的行業(yè)和低利潤區(qū)的行業(yè)，收益水平相差5倍以上。

 

所以，這就帶來一個問題，那些一直處于低利潤區(qū)行業(yè)的中國企業(yè)，應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略才能成功？我們可利用服裝企業(yè)雅戈爾和皮鞋企業(yè)森達的例子來說明。

 

雅戈爾本來是寧波市安置返城知青的一個街道服裝加工店，從1982年開始，至今已有30多年歷史。今天的它首先是寧波市最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一，同時，它還是資本市場上活躍的金融投資企業(yè)，形成了三大主業(yè)，共同支撐起公司的規(guī)模。

 

雅戈爾的戰(zhàn)略，就是跳出瓶頸。既然服裝行業(yè)在中國生來就是低利潤區(qū)的行業(yè)，那么在這種行業(yè)里的企業(yè)，必須能夠跳出行業(yè)看行業(yè)，通過新的業(yè)務(wù)來平衡收益，才能獲得企業(yè)生存發(fā)展所必須的資本和現(xiàn)金流。

 

中國大企業(yè)成敗的第三個邏輯是“跳出瓶頸的領(lǐng)先，原地不動的落伍”。這里的瓶頸，就是行業(yè)固有的限制，如果每個企業(yè)要把自己先天定義成某個行業(yè)，那就永遠沒法跳出來。我們只能在行業(yè)環(huán)境的變化中，不斷地適應(yīng)和演化自身的業(yè)務(wù)，才能獲得持久的成長。

 

4.持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)先，機制鈍化的落伍

 

什么是創(chuàng)新？什么又是鈍化？我們用中國中信集團和中國平安保險集團做個簡單比較。

 

國際先進經(jīng)驗說明，就是無論后臺是什么樣的業(yè)務(wù)管理方式，面對客戶的部分，應(yīng)該是一個完整的、統(tǒng)一的整體。不管客戶需要什么樣的金融服務(wù)，都可以用最方便的方式找到解決方案。對于這樣的業(yè)務(wù)方式，平安和中信的理解和應(yīng)用有很大差別。

 

平安致力于成為國際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團，通過建立整體協(xié)同，提升公司價值。平安集團建成的運營管理中心，基本職能是把平安集團所有的客戶服務(wù)的電話中心和機構(gòu)服務(wù)柜臺、所有的文件作業(yè)和會計作業(yè)、標準化的核保作業(yè)和理賠作業(yè)、以及與其他第三方服務(wù)的合作作業(yè)，都集中統(tǒng)一處理。

 

 

平安集團這些年的快速發(fā)展，運營管理中心起到了重要的推動作用。

 

為什么平安能夠做成的事情，對于歷史更久、人才更多、規(guī)模更大的中信集團來說，就變成了一個難題？

 

解釋這個問題，不得不提中信集團的機制和歷史是其資源優(yōu)勢，但反過來也成了這家企業(yè)最大的包袱。長期以來各個金融業(yè)務(wù)分別獨立發(fā)展，各有自身利益，雖然集中后臺管理可以便利于集團整體成長，但是必須各家企業(yè)開放數(shù)據(jù)，橫向協(xié)調(diào)也會造成客戶流動，這些問題都會導致這樣的改革和創(chuàng)新遇到阻力。

 

中國很多大企業(yè)，都有多年的歷史和雄厚的資源，但是失去了創(chuàng)新的動力，失去了打破利益結(jié)構(gòu)的能力，又能夠持續(xù)領(lǐng)先多久？“持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)先，機制鈍化的落伍”，對于一些知名企業(yè)，過去的自己雖然很強大，但是如果不能與時俱進，自我調(diào)整，未來就要交給別人掌控了。

● 來源：資本大智慧PCVE