根據(jù)愛問（上海）管理咨詢有限公司合伙人季益祥“行動教練”課程整理而成。
管理學(xué)之父彼得·德魯克在《他們不是雇員，他們是人》的文章中指出：
“對于任何組織而言，偉大的關(guān)鍵在于尋找人的潛能并花時間開發(fā)潛能。”
這與教練的本質(zhì)不謀而合，教練的本質(zhì)是培養(yǎng)被指導(dǎo)者的覺察力和責(zé)任感，將被指導(dǎo)者的內(nèi)在潛能釋放出來，幫助他們自行找到解決方法，進(jìn)而達(dá)成組織的目標(biāo)。
以員工為中心，激活管理
相對于傳統(tǒng)自上而下展開的上下級對話模式而言，教練式對話以員工為中心，用開放式提問啟發(fā)員工思考，用學(xué)習(xí)型、成長型思維替代評判型思維，信任員工，幫助員工成長，為員工、團(tuán)隊、組織帶來價值。
3大原則，做教練型管理者
教練技術(shù)的核心是原則，它意味著一個人思維的改變，只有更愿意支持別人、更愿意相信別人的管理者才更適合做教練型管理者。
“ 在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在職權(quán)范圍之內(nèi)所表現(xiàn)出來的業(yè)績、貢獻(xiàn)度和問題解決能力等。但是，在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領(lǐng)導(dǎo)者的成功指的不是你在做什么，而是你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊能取得什么樣的成果。——GE前任董事長杰克·韋爾奇”
教練遵循三個不變的原則，即支持下屬實現(xiàn)目標(biāo)、期待持有問題的人自己解決問題、相信人有無限的潛能。
第一，作為教練，管理者是支持下屬成長和成功的伙伴，支持下屬實現(xiàn)目標(biāo)，而不是代替下屬達(dá)成目標(biāo)。
第二，教練抱著讓持有問題的人解決問題的態(tài)度，通過對話，啟發(fā)被指導(dǎo)者直接找到解決問題的方案，或者讓他知道到哪里尋找方案，以及探索解決問題必須具備的資源、所需提升的能力等。
第三，教練相信人有無限的潛能，相信被指導(dǎo)者有能力、有潛力做好自己的工作。
當(dāng)秉持這樣的原則時，對話就會變得更具備雙向性、啟發(fā)性和引導(dǎo)性。
4個關(guān)鍵詞，掌握行動教練的本質(zhì)
從行動教練的角度看，教練就是運用對話模式支持個人實現(xiàn)組織目標(biāo)的協(xié)作過程。
達(dá)成目標(biāo)
教練是結(jié)果導(dǎo)向的，正如體育教練的目標(biāo)就是要拿冠軍。每個教練都希望最終能達(dá)成目標(biāo)。教練型的對話模式就是以未來為導(dǎo)向，用學(xué)習(xí)型、成長型思維與被指導(dǎo)者探討當(dāng)下問題的理想結(jié)果，并就如何達(dá)成目標(biāo)進(jìn)行深入對話。
支持
當(dāng)下屬匯報工作時，領(lǐng)導(dǎo)不是急于彰顯自己、將自己作為解決問題的主力或者馬上解決問題。而是在第一時間陪伴員工，信任員工，支持、等待員工自己解決問題。
協(xié)作
協(xié)作代表是兩個人的事，協(xié)作意味著教練和被指導(dǎo)者共同的努力。
持續(xù)
教練是一個持續(xù)、反復(fù)的過程，不是一次性的事情，需要教練與被指導(dǎo)者開展多次對話，從而促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)。
在平時的工作中，每一次員工帶著問題來找上級，就是一次極好學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。如果管理者能提供及時的教練輔導(dǎo)，通過一次有效的對話就可以幫助員工提高解決問題的能力，員工也獲得了成長。
因此，當(dāng)員工帶著問題來向管理者匯報時，管理者運用教練型對話模式，就可以在完成任務(wù)的同時培養(yǎng)人才。
不同于傾向花更多時間的專業(yè)教練（比如四十分鐘至一個小時去幫助被指導(dǎo)者理清目標(biāo)并找尋行動方案），行動教練認(rèn)為教練是靈活的、隨時隨地的，融合在管理的方方面面，管理者可以通過spot coaching（片段式教練）的模式快速簡便的對員工的日常工作進(jìn)行在崗輔導(dǎo)。
教練不是萬能的
教練式對話帶來了個人、團(tuán)隊、組織的改變，但教練不是萬能的，教練只是管理的若干種模式和方法之一。在某種情況下，如果時間和風(fēng)險是關(guān)鍵因素（例如，處理眼前的危機(jī)），最快的方式方法，也許就是自己動手去做，或者明確告知被指導(dǎo)者該怎么做。
在另一些情況下，如果動力和責(zé)任是關(guān)鍵因素（例如，支持被指導(dǎo)者完成挑戰(zhàn)任務(wù)），那么，通過教練來強(qiáng)化意識和責(zé)任感則是更好的選擇。另外，如果要獲得最大化的學(xué)習(xí)效果（例如，提升被指導(dǎo)者的工作能力），相對于傳統(tǒng)單向告知的填鴨式，雙向互動的教練式對于學(xué)習(xí)和記憶會帶來最大的效果。
總體而言，教練可以讓管理變得更溫暖，讓管理者的管理行為變得更有彈性。
3種能力，隨時啟發(fā)引導(dǎo)
教練要具備三個基本的能力，分別是深度傾聽、有力提問、有效反饋。在日常工作中，掌握這三大技術(shù)，就可以隨時隨地進(jìn)行片段式教練，提升管理效能。
深度傾聽
一般人會覺得傾聽比較容易，但是，只聽對方說了什么屬于低層次傾聽，聽出對方?jīng)]說什么才是深度傾聽。
當(dāng)與對方就一個話題進(jìn)行談話時，我們往往會過早出現(xiàn)四種行為：建議、安慰、批判、詢問。
當(dāng)給對方建議時，給人的感覺往往是好為人師，這意味著“你不行，我行”的優(yōu)越感；
安慰通常意味著“談話雙方心理優(yōu)勢是不同的，被安慰者處于劣勢地位，安慰者處于優(yōu)勢地位”；
批評會導(dǎo)致對方喪失信心；
過早的詢問也是缺乏理解的表現(xiàn)，給對方的感覺是你更關(guān)注事情而不是人。
深度傾聽的定義是在于站在對方的立場，聽到語言背后的情緒和需求。包含三個步驟：接收、反應(yīng)和確認(rèn)。
第一步：接收
在對話過程中，最重要的是接收信息，讓對方多講。對方講得越多，可以捕捉的信息就越多，你就可以越了解他。
第二步：反應(yīng)
在傾聽時，教練要注意肢體語言的使用。比如，通過點頭或眼神的交流向?qū)Ψ絺鬟_(dá)一個信息——我確實認(rèn)真在聽。
第三步：確認(rèn)
當(dāng)對方講完之后，教練可以用一個封閉式的問題，對對方的話進(jìn)行確認(rèn)和澄清，明確對方的需求。確認(rèn)的方式可以讓對方產(chǎn)生“點頭”的效果，點頭就說明你懂我，懂我就是理解我。因此，確認(rèn)也是同理心傾聽的最重要的標(biāo)志。
在實際工作中，我們要注意避免阻礙傾聽的四種行為。通過接收、反應(yīng)，確認(rèn)的方式，挖掘員工所反映的問題背后的目標(biāo)，將負(fù)面情緒轉(zhuǎn)化為正面需求，確定下一步談話的方向。
有力提問
當(dāng)我們能夠深度傾聽，并通過上面三個步驟確認(rèn)員工的真正需求時，提問就能更精準(zhǔn)、更有價值。
提問并不是提前設(shè)定好問題，而是在當(dāng)下情形中自然產(chǎn)生的。提問有什么價值呢？通過管理者提出適當(dāng)?shù)膯栴}，激發(fā)被指導(dǎo)者自發(fā)性的思考，幫助對方自行找到解決方法，從而提高解決問題的能力。
具體怎么做呢？
在教練式對話中，為了啟發(fā)被指導(dǎo)者思考，提問要做到“三多”“三少”，即多開放少封閉、多未來少過去、多問如何少問為什么。開放式提問需要被指導(dǎo)者經(jīng)過深思熟慮才能回答，是那些擴(kuò)散型的并可以喚醒潛能的問題，最常見的開放式問題就是“5W2H”。
未來導(dǎo)向型提問更注重未來行動和可行性，是那些幫助獲得希望的提問。如何型提問幫助被指導(dǎo)者積極面對現(xiàn)狀，不會造成抵觸情緒。
有效反饋
反饋分為無效反饋和有效反饋。通常情況下，當(dāng)管理者說“你很棒！”“太差了！”時，都是屬于無效反饋。
有效反饋指的是，通過明確告訴被指導(dǎo)者他們的具體行為以及該行為帶來的影響，強(qiáng)化正確的行為，修正錯誤的行為，來達(dá)到激勵行動的效果。
當(dāng)對方做得好的時候，我們要進(jìn)行積極性反饋（BIA），首先對被指導(dǎo)者的行為進(jìn)行反饋，向其說明此行為的積極影響，以此來表達(dá)對他們的欣賞。如果對方?jīng)]有達(dá)到要求，我們可以使用發(fā)展性反饋（BID），在反饋行為、影響之后，表達(dá)出今后的期待，從行為改變的角度幫助被指導(dǎo)者建立信心。
現(xiàn)實場景中，傾聽、提問、反饋是融合在一起的。很多時候，員工帶著問題去找上級，但往往不會在一開始就談及自己的問題。深度傾聽使上級聽到語言背后的情緒和需求，了解員工的真實需求，為提出好問題做鋪墊。
其次，通過傾聽，可以發(fā)現(xiàn)隱藏的行為表現(xiàn)，采取針對性的措施，為反饋做鋪墊。在深度傾聽后，教練要和學(xué)員共同確定符合SMART原則的目標(biāo)。
設(shè)定符合SMART原則的目標(biāo)
教練和學(xué)員設(shè)定的目標(biāo)要是具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)成的（Achievable）、有價值的（Rewarding）、有時限的（Time Bound），同時注意目標(biāo)之間的相關(guān)性，小目標(biāo)要符合大目標(biāo)設(shè)定。
需要注意的是，對于某些以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的目標(biāo)，如“我想下次考核時，客戶滿意度達(dá)到99%”，我們可以通過評分直接衡量。而對于某些難以衡量的問題，如激發(fā)員工學(xué)習(xí)的主動性、意愿等，教練最常用的方法是采用度量式問題，將目標(biāo)可視化，激發(fā)個人動力。
例如，針對激發(fā)員工學(xué)習(xí)的主動性這個問題，教練要和學(xué)員一起將不可衡量的目標(biāo)可衡量化。
首先，制定分制，用1-10分衡量主動性的高低；
其次，確定標(biāo)準(zhǔn)，10分表示最理想狀態(tài)；
最后，表明期待，即你想要達(dá)到幾分。
最重要的是關(guān)注學(xué)員想要達(dá)到的分?jǐn)?shù)的具體表現(xiàn)，如果學(xué)員的理想分?jǐn)?shù)是8分，教練就要引導(dǎo)學(xué)員思考達(dá)到這個分?jǐn)?shù)的具體標(biāo)準(zhǔn)和表現(xiàn)是什么。
GROW流程，幫助教練技術(shù)落地
掌握了傾聽、提問、反饋三大基本能力之后，教練可以使用對話流程指導(dǎo)員工行為改變。通過研究，我們發(fā)現(xiàn)市場上很多企業(yè)教練的對話流程至少要八步、九步，太復(fù)雜了，不便于學(xué)習(xí)和掌握，其實所有對話的核心只有四步，即聚焦目標(biāo)（Goal setting）、了解現(xiàn)狀（Reality Check）、探索行動方案（Options）、強(qiáng)化意愿（Will），簡稱GROW。
聚焦目標(biāo)
教練是以終為始的，教練要以目標(biāo)為導(dǎo)向與對方展開對話，聚焦正向的、符合SMART原則的目標(biāo)。
第一，發(fā)出邀請。
如果是上下級之間，上級可以使用BIA或BID的方式或者遵循“提出議程、陳述價值、詢問是否接受”三要素開場，與下級就某個話開展教練式對話，確定教練與學(xué)員的關(guān)系。
第二，教練要通過深度傾聽、提問、反饋，向?qū)W員確認(rèn)理想目標(biāo)。
第三，教練幫助學(xué)員建立符合SMART原則的績效目標(biāo)。
第四，最后用一句話確認(rèn)下屬的需求，直到對方回答說：“是”。
這一階段，教練不用特別和學(xué)員強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在可以做什么，只需要關(guān)注目標(biāo)能實現(xiàn)的可能性。最重要的是，向?qū)W員確認(rèn)這個目標(biāo)是否可以通過他的努力實現(xiàn)。
了解現(xiàn)狀
確定目標(biāo)之后，教練要了解現(xiàn)狀，即了解影響目標(biāo)的要素和資源。
首先，教練要關(guān)心現(xiàn)階段的事實和學(xué)員感受。
比如，根據(jù)SMART原則中“可衡量的”標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)員期望達(dá)到7分，那么，教練就要和學(xué)員探討現(xiàn)在的分?jǐn)?shù)是多少，以及這個分?jǐn)?shù)是怎么呈現(xiàn)的。或者，還可以詢問他過去為了達(dá)成這個目標(biāo)都做了哪些努力，有怎樣的成功經(jīng)驗等。
第二，探索目標(biāo)達(dá)成的要素有哪些。
這些要素我們的探索的越全面，問題就越容易解決。然而這些影響目標(biāo)達(dá)成的要素一定是要在我可影響的范圍之內(nèi)。
第三，尋找與要素相關(guān)的資源。
教練要有選擇性地向?qū)W員提問，通過“你擁有哪些有助于達(dá)成目標(biāo)的資源和優(yōu)勢”“你可以把握的機(jī)會有哪些”等一類的問題，了解目前的資源。
最后，在事實和資源的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注在可控范圍內(nèi)的影響因素。
此過程中，教練不需要關(guān)心怎么做，而是就學(xué)員所提的因素進(jìn)行深入探討。如學(xué)員提到第一個關(guān)鍵因素時，教練要緊接著提問“這個因素如此重要的原因是什么”等詳細(xì)挖掘，幫助學(xué)員理清自己未來解決方案的思路。
探索行動方案
確定了目標(biāo)，并了解了影響目標(biāo)達(dá)成的要素和資源后，教練要幫助學(xué)員探索行動方案。
第一，直接探索方案。
一般通過現(xiàn)狀的分析，教練直接詢問方案時，員工也可以回答一些有效的方案來。同時用“還有呢”激發(fā)員工想出更多的方案。教練可以直接問學(xué)員“有什么方式可以幫助你達(dá)成希望的目標(biāo)”“還有呢”等接連性問題，并持續(xù)跟進(jìn)。如果學(xué)員講得比較空泛，可以再次SMART化。
第二步，啟發(fā)式提問。
如果，下屬還有一些方案沒有想出來，教練也可以給出一些啟發(fā)式的提問，比如：“前面你提到要增加客戶滿意度，針對這一點，你會怎么做呢”，啟發(fā)他獨立思考。
如果學(xué)員思維受限，我們也可以用假設(shè)性的提問啟發(fā)員工，比如：“假如你是高管，你覺得組織上怎樣改進(jìn)或課程設(shè)計上如何調(diào)整會更吸引學(xué)員呢”，讓對方做到換位思考，進(jìn)而探索行動方案。
第三步，做評估。
如果前面提到的都具備了，教練要向?qū)W員確認(rèn)是否能實現(xiàn)目標(biāo)。若學(xué)員回答不能，說明還沒有找影響目標(biāo)達(dá)成的要素，所以重新回到現(xiàn)狀，再分析影響目標(biāo)達(dá)成的要素，還可以有哪些。
最后，確定第一步的行動方案。
下屬面對的另一個挑戰(zhàn)就是光想不去行動，所以教練要激發(fā)下屬的第一步行動，比如“在教練結(jié)束后，你回去的第一步是什么”“具體什么時候，從哪里開始呢”等提問來讓方案真正落地，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。
強(qiáng)化意愿
讓被指導(dǎo)者總結(jié)本次對話給自己帶來的最大收獲或者新啟發(fā)。在被指導(dǎo)者總結(jié)完之后，教練可以提一些慶祝成功的問題，如“假如目標(biāo)達(dá)成，你最希望給自己和團(tuán)隊什么獎勵”等，為實現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置一個新的激勵措施。需要注意的是，一定要讓被指導(dǎo)者做自我獎勵。
如果被指導(dǎo)者說實現(xiàn)目標(biāo)就是最大的獎勵，那么就鼓勵他追求目標(biāo)，增強(qiáng)他的信心。同時，在平時的教練過程中要告訴被指導(dǎo)者，你愿意一直支持和指導(dǎo)他。
教練技術(shù)是一個持續(xù)的過程，一次對話結(jié)束后，要和被指導(dǎo)者約定下次跟進(jìn)的時間，為下一次面談創(chuàng)造機(jī)會。
GROW對話流程是可以通過練習(xí)來學(xué)習(xí)和掌握的，重點在于給予對方或多或少的啟發(fā)。
三人小組練習(xí)
目的：通過練習(xí)，加深對對話流程的了解
角色：一名教練，一名被指導(dǎo)者，一名觀察員。
做法：
1.一人作為教練，一人作為被指導(dǎo)者，一人作為觀察員。教練遵守對話流程，每20分鐘一輪，展開對話。
2.教練詢問被指導(dǎo)者想聊什么問題，然后按照GROW流程開展對話。
3.教練在做記錄時，認(rèn)真記錄被指導(dǎo)者回答話語中的關(guān)鍵詞，結(jié)束后，被指導(dǎo)者自己根據(jù)手冊上的關(guān)鍵詞做梳理。
4.觀察員對各個環(huán)節(jié)中教練的表現(xiàn)進(jìn)行打分。20分鐘結(jié)束后，用5分鐘進(jìn)行點評，依次是教練自評、被指導(dǎo)者點評教練、觀察員總結(jié)。
5.一輪對話結(jié)束后，三人角色互換，感受不同角色。
6.最后，總結(jié)經(jīng)驗與不足。
本文來源于《培訓(xùn)》雜志2017年9月刊。
