市場機(jī)制的核心是競爭，但靠什么競爭，靠什么在競爭中取勝，除了企業(yè)和從業(yè)人員的職業(yè)道德外，圖書品牌才是競爭之本。筆者認(rèn)為，認(rèn)清市場，培育品牌，不失為傳統(tǒng)出版社面對現(xiàn)實(shí)參與競爭，以不變應(yīng)萬變的一個良策。

　　如果說前幾年喊“狼來了” 是業(yè)內(nèi)人士的杞人憂天，那么在今天，數(shù)字出版總產(chǎn)值已超過傳統(tǒng)出版的現(xiàn)實(shí)就不再只是憂患了，“狼”已經(jīng)瞪著兇殘的眼睛撲到你面前，這成了傳統(tǒng)出版業(yè)必須面對的現(xiàn)實(shí)。對于傳統(tǒng)出版而言，這只“狼”不是外商，也不是民營書業(yè)，而是數(shù)字出版。先是網(wǎng)游拉走了大批青少年讀者，接著網(wǎng)讀又拉走了大批中年讀者，近一年多來，手機(jī)閱讀發(fā)展迅猛得有些瘋狂，老中青讀者全方位被吸引。

　　面對這種競爭態(tài)勢，傳統(tǒng)出版社如何應(yīng)對，我想不只是企業(yè)管理者，應(yīng)該是每位編輯都該做一番思考的事情。筆者以為，作為傳統(tǒng)出版單位，如何在傳統(tǒng)中發(fā)揚(yáng)光大自己的看家本領(lǐng)，以不變應(yīng)萬變來持續(xù)發(fā)展，這似乎更實(shí)在、更有把握。

　　認(rèn)清癥結(jié)堅(jiān)定品牌意識

　　就目前的市場現(xiàn)狀看，“開放不統(tǒng)一，競爭而無序”的確是阻礙產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大問題。不統(tǒng)一，主要是缺乏統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)則。比如說超范圍出書，全國大部分出版社都在出版少兒圖書和健康圖書；再如你花費(fèi)多年精力苦心經(jīng)營創(chuàng)造的品牌圖書，馬上就有人毫不臉紅地照搬照抄，跟風(fēng)出書；更有甚者，干起非法出版，東抄西抄，無道德攢書；再加上圖書銷售環(huán)節(jié)價格戰(zhàn)此起彼伏，折扣降到四折以下，圖書跟爛白菜一樣賣；本來產(chǎn)銷雙方應(yīng)該互惠互利，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，但現(xiàn)在買方占著市場主動權(quán)，把一切風(fēng)險(xiǎn)都壓到出版社頭上……有志于傳統(tǒng)圖書出版事業(yè)的人，內(nèi)心都有一肚子苦水。

　　面對整個市場的現(xiàn)實(shí)問題，我們能做到的是自律。既然無力改變別人，那么對編輯來說，最重要的倒是應(yīng)該認(rèn)真檢討一下我們自身，看看我們傳統(tǒng)出版的現(xiàn)實(shí)究竟怎么樣？其實(shí)自身的問題才是阻礙企業(yè)發(fā)展的根本。我們在體制上轉(zhuǎn)變了，可管理經(jīng)營上實(shí)現(xiàn)企業(yè)化了嗎？假如仍是按“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”的老一套辦，只能是雪上加霜。選題開發(fā)的理念轉(zhuǎn)變了嗎？假如依然是廣種薄收，以數(shù)量增長掩蓋質(zhì)量下降，那只能是自我安慰，自欺欺人。計(jì)劃體制殘留在內(nèi)部機(jī)制的詬病是否得到治理？本企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造力是不是得到充分調(diào)動和發(fā)揮？依賴于外力的合作繁榮往往是虛假繁榮，而企業(yè)自身核心競爭力的提高才是發(fā)展的根本動力，企業(yè)的管理者是否意識到了這一點(diǎn)？

　　創(chuàng)新是生存發(fā)展的積極舉措，但我們做的是不是真的創(chuàng)新，或者僅僅是花樣翻新做表面文章。創(chuàng)新不是趕時髦，不根據(jù)自己的實(shí)力和能力一味建網(wǎng)站、開發(fā)閱讀器、生產(chǎn)電子書和數(shù)據(jù)庫，而沒有雄厚資金保障，沒有技術(shù)力量保證，沒有商業(yè)模式，只能游離于產(chǎn)業(yè)鏈之外，到頭來只怕是賠本賺吆喝。

　　人民出版社的“領(lǐng)導(dǎo)人講話系列”、中華書局的“國學(xué)心得”和“史學(xué)正說”系列、外語教學(xué)與研究出版社的“外國人的外語教材”系列的暢銷，再一次證明，品牌才是出版社贏得市場的名片。有了品牌，企業(yè)就有了形象；有了品牌，才有讀者群；有了品牌，才有渠道，培育品牌才是傳統(tǒng)出版企業(yè)發(fā)展的根本。

　　選好市場理清品牌思路

　　中國的市場很大，這一塊大蛋糕，誰也別想獨(dú)霸，誰也獨(dú)霸不了。最好的策略是選取適合自己胃口，選取最想吃、最好吃、最容易吃的那一塊。這種市場細(xì)分，不能大而化之，僅從年齡、區(qū)域、工作、文化等大的類別分出老年市場、中年市場、青年市場、少兒市場；東、南、西、北市場；工人市場、農(nóng)民市場、知識分子市場以及高級知識分子市場、中級知識分子市場、初級文化市場，有概念上的市場劃分遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。應(yīng)該進(jìn)入深層次的細(xì)分，分到一個具體年齡段的一個文化層面、一個工薪階層、一個時尚取向、一個生活檔次、一種閱讀思潮，進(jìn)而選取真正屬于自己的市場。細(xì)分后的市場越寬泛、越籠統(tǒng)，市場就越小、越模糊；反之，細(xì)分后的市場越具體、越明確，市場就越大、越實(shí)在。

　　分析得透，主市場選得準(zhǔn)

　　我們常說確立目標(biāo)市場、培育目標(biāo)品牌。所謂目標(biāo)市場，也就是每個出版社專業(yè)分工的主市場，說白了就是出版社設(shè)計(jì)出版的代表本社專業(yè)水準(zhǔn)的品牌圖書給誰看？我國出版社的專業(yè)分工是審批時確定的，但這種確定并非完全人為，而是與各出版社辦社宗旨、特色和編輯實(shí)力相吻合的。各出版社在自身的多年實(shí)踐中，無論選題、編輯隊(duì)伍、發(fā)行人員、發(fā)行渠道、美編設(shè)計(jì)以至市場形象都已自然定位。比如金盾出版社的農(nóng)用科普和致富圖書，目標(biāo)市場非常清晰。一是農(nóng)民，尤其是當(dāng)下有一定文化的新型農(nóng)民；二是家庭，尤其是家庭主婦。所以他們圖書的銷售對象非常明確，而且穩(wěn)定，推銷工作也好下工夫。

　　上面所說的人民出版社、中華書局、外語教學(xué)與研究出版社，他們所確立和培育的品牌，都是立足本社專業(yè)優(yōu)勢，瞄準(zhǔn)出版社自身的主市場，下苦工夫策劃尋求對口的作者、題材和選題，而不是到本專業(yè)外去策劃什么暢銷書，那種揚(yáng)短避長的做法，只能失去品牌，失去市場。

　　品牌代表著一個出版社的風(fēng)格和特色，也是一個出版企業(yè)形象的象征。在市場產(chǎn)生良好的影響，有效地組織起本版圖書的讀者隊(duì)伍，出版社品牌的社會影響力自然形成。比如生活·讀書·新知三聯(lián)書店，誰都知道它是人文學(xué)術(shù)專業(yè)出版社，其學(xué)術(shù)品位有口皆碑。

　　跟進(jìn)出版穩(wěn)固品牌地位

　　市場跟進(jìn)，絕不是跟風(fēng)，而是市場營銷的一個重要手段。跟風(fēng)出版是簡單地東施效顰，人家出了一本暢銷書，立即模仿人家的書名、裝幀、內(nèi)容，是一種幼稚的行為，庸俗至極。跟進(jìn)是一種營銷策略。像人民出版社出版了《朱镕基答記者問》后，再出版《朱镕基講話實(shí)錄》。中華書局出版了《正說清史》后，再出版《正說明史》，這就是跟進(jìn)。而北京出版社的《中國式離婚》熱銷之后，市場便出現(xiàn)了一系列的“婚姻書”和一系列的“中國式”。還有作家出版社的《好媽媽勝過好老師》一炮而紅，立刻就有一堆“勝過好老師”的書出版，這是跟風(fēng)。

　　跟進(jìn)的目的是，當(dāng)一種圖書在市場暢銷后，對讀者對象、內(nèi)容特色、暢銷因素、市場策略進(jìn)行全面地剖析和具體而細(xì)致地分析，找出規(guī)律，然后依次策劃出系列圖書，形成品牌陣容，穩(wěn)固其品牌形象和市場效應(yīng)。跟進(jìn)當(dāng)然不是專利，其他出版單位也可以針對市場上別的出版社某一品牌，同樣進(jìn)行營銷分析，在分析基礎(chǔ)上，再根據(jù)自身特點(diǎn)，策劃出新的品種。比如《花季·雨季》啟動了中學(xué)生文學(xué)市場，但海天出版社自身沒有跟進(jìn)，其他出版社也沒有跟進(jìn)，因此《花季·雨季》在榜長達(dá)數(shù)年，一直到《三重門》出現(xiàn)為止。其實(shí)，《三重門》什么時間出現(xiàn)，就什么時間會替代《花季·雨季》，這就是跟進(jìn)的威力。