管理大師拉姆-查蘭明確指出，當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)重心正在從西方發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移。這是整個人類歷史長河中，迄今為止最大規(guī)模的全球經(jīng)濟(jì)格局重構(gòu)。毋庸置疑，新的時代已經(jīng)到來。舊的規(guī)則即將打破，新的秩序正在建立。如何認(rèn)識新時代、如何決勝新時代就成了企業(yè)家們的頭等大事。
查蘭從新時代的關(guān)鍵驅(qū)動因素入手，詳盡分析了促成全球經(jīng)濟(jì)形勢巨變的多種不可阻擋的社會發(fā)展趨勢，還就各自成因及影響做了細(xì)致的闡述，這些重大趨勢包括：
1、金融體系極不穩(wěn)定；
2、新興市場快速崛起；
3、數(shù)字技術(shù)顛覆傳統(tǒng)；
4、草根創(chuàng)新規(guī)�？涨�；
5、人口結(jié)構(gòu)變遷；
6、財富分配轉(zhuǎn)移；
7、政府干預(yù)深度廣度提升；
8、企業(yè)競爭升級為國家競爭等。
一、戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)型
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導(dǎo)者需要徹底摒棄兩種典型的傳統(tǒng)思維：
1、漸進(jìn)式緩步前進(jìn)
2、聚焦核心競爭
在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，拉姆特別指出，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要遵循以下的四個關(guān)鍵原則：
1）跳出企業(yè)看行業(yè)
2）“放下眼前看長遠(yuǎn)”的新思維模式
3）邊做邊學(xué)，快速迭代
4）不被資源限制束縛
案例分析：印度GMR集團(tuán)就這樣勇于挑戰(zhàn)自我、敢于突破自我的典范。其成功模式就是：邊做邊學(xué)，雖然我們還不懂這個新業(yè)務(wù)，但我們毫不猶豫地決定進(jìn)入這個領(lǐng)域，每次進(jìn)入一個新領(lǐng)域，該公司都會通過快速學(xué)習(xí)及無懈執(zhí)行，迅速占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)地位。目前該公司資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)100億美元，直接控股100多家企業(yè)，并成功進(jìn)軍了多個全新領(lǐng)域，基于這些成功典范的研究，拉姆為領(lǐng)導(dǎo)力者在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中提出了五點建議：
二、領(lǐng)導(dǎo)能力轉(zhuǎn)型
在全球的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，拉姆認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人必須具備全球領(lǐng)導(dǎo)力，即除領(lǐng)導(dǎo)力的基本要素之外，還能需要具備以下五個新的能力構(gòu)成：
1 全球各迅速精準(zhǔn)把握當(dāng)?shù)厥袌?/p>
2 制定務(wù)實可行的戰(zhàn)略愿景
3 因地制宜不照搬成功經(jīng)驗
4 以當(dāng)?shù)厝藶橹鹘⒍嘣獔F(tuán)隊
5 贏得支持調(diào)動全員積極性
案例分析：比如巴蒂電信。2010年，巴蒂電信以107億美元收購了業(yè)務(wù)遍及非洲15國的扎因公司，從此名聲大噪，并一躍成為全球第5大電信運營商。在收購?fù)瓿珊�，巴蒂電信沒有大舉派人接管非洲業(yè)務(wù)，也沒有解雇任何人。當(dāng)時從總部來的管理人員只有100多人，而非洲員工總數(shù)為6500.當(dāng)時其非洲業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人科利，沒有照搬過去的成功模式，也沒有受既定戰(zhàn)略的束縛，而是花了兩個月的時間親自去到每個國家，深入了解當(dāng)?shù)厥袌銮闆r。“在非洲決不能采取一刀切的戰(zhàn)略，針對每個地區(qū)市場都要制定獨特的戰(zhàn)略方案。這里沒有統(tǒng)一的非洲。”此外還得放下過去的成功經(jīng)驗與制勝法寶，因為過去的成功并不代表未來也能成功。
三、組織機(jī)制轉(zhuǎn)型
要求領(lǐng)導(dǎo)人必須重新設(shè)計、積極調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及管理體制。相比于看起來更加徹底的“另起爐灶”式組織結(jié)構(gòu)重建，查蘭建議大家先從改變企業(yè)生態(tài)環(huán)境入手。但無論哪種方式，目的都是一樣的，即在組織內(nèi)部推動三大轉(zhuǎn)變：
一是權(quán)力分配，即哪些問題需要決策、由誰決策、依據(jù)什么決策以及該在哪兒決策；二是資源配置，即管理人才、業(yè)務(wù)專家以及資金需求等；三是行為改變，即工作態(tài)度、行為習(xí)慣及處事原則。要改變長期形成的行為習(xí)慣及處事原則是極其困難的。抵制變化是人之常情，對此要有充分的準(zhǔn)備。
案例分析：拉姆高度評價了海爾的組組織變革：為了保持海爾與客戶的密切聯(lián)系及對客戶需求的快速響應(yīng)，張瑞敏于2007至2010年把“自主經(jīng)營體”的管理模式推廣到了整個公司。把整個公司組織成大小不一的自主經(jīng)營體，團(tuán)隊成員來自不同層級不同部門。每個團(tuán)隊都有“三權(quán)”，即人事權(quán)、決策權(quán)和收益分配權(quán)，負(fù)責(zé)決策的必須是直接與客戶打交道的人。對其決策，每個團(tuán)隊都要負(fù)責(zé)到底。
在組織機(jī)制的轉(zhuǎn)型中，管理者除了要推動組織的三個轉(zhuǎn)變外，還需提高自身的動態(tài)管理水平，這些能力包括了：
1）澄清戰(zhàn)略及目標(biāo)，達(dá)成一致；
2）澄清角色和職責(zé)；
3）對于決策制定做出明確的規(guī)定；
4）重新設(shè)計公司運營的整個流程；
5）解決內(nèi)部分歧；
6）花時間與下屬碰面；
7）確保獎酬體系反映領(lǐng)導(dǎo)和集體努力的成果；
結(jié)束語：互聯(lián)網(wǎng)以及各種新的變化在不斷沖擊企業(yè)的模式，在這個世界上唯有變是永恒的不變，高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家，正未雨綢繆，引領(lǐng)企業(yè)向正確的方向發(fā)展，拉姆的思想將給中國企業(yè)家在轉(zhuǎn)型升級中，提供基礎(chǔ)了理論參考，值得培訓(xùn)管理者與企業(yè)家思考。
來源：匯智樂學(xué)派
