近兩年來，隨著中國制造業(yè)的蕭條與部分制造企業(yè)的搬遷，印刷行業(yè)也每況愈下。尤其是14，15這兩年，印刷企業(yè)倒閉之聲不絕于耳，只見行業(yè)上下哀鴻遍野，草木皆兵，企業(yè)員工與老板人心惶惶，個個都成了驚弓之鳥。
從要想發(fā)，做印刷，到如今的印刷業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、持續(xù)低迷、破產(chǎn)與倒閉，較之以往，印刷企業(yè)日子日益艱難，以往的風(fēng)光歲月再也一去不復(fù)返了。
2014年，廣州豐彩退出印刷業(yè)務(wù);大型包裝印企成都五牛集團老板跑路，上海力天包裝彩印破產(chǎn)，400員工遭遇遣散;
2015年，美盈森集團收購深圳金之彩;深圳裕同集團收購香港老牌上市公司勤達印務(wù)，東莞廣進包裝盲目擴張，引發(fā)資金鏈危機，頻臨倒閉;利豐雅高集團深圳公司關(guān)門清算，深圳南湖印刷倒閉、員工封路維權(quán)，
2016年深圳坂田極雅致印務(wù)與北京當納利公司徹底退出印刷市場。
隨著中國宏觀經(jīng)濟的下行趨勢，產(chǎn)能過剩的印刷市場競爭更為激烈。行業(yè)的洗牌加劇，企業(yè)倒閉、關(guān)門、破產(chǎn)、跑路的一系列新聞時不時撩撥著印刷人們的敏感神經(jīng)。總的來看，印刷企業(yè)倒閉不外乎4種原因：
1、盲目擴張，引發(fā)資金鏈危機——如東莞廣進包裝;
2、惡性低價競爭，導(dǎo)致資金鏈斷裂——如福建千帆集團;
3、宏觀經(jīng)濟復(fù)蘇緩慢，整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，訂單銳減、人力、材料成本不斷上漲，產(chǎn)品同質(zhì)化，管理粗放，導(dǎo)致經(jīng)營困難，不得不退出市場——如廣州豐彩;
4、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人鼠目寸光、瘋狂逐利，枉顧市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光與極度缺失的社會倫理和道德——如三聚氰胺事件的三鹿奶粉企業(yè);
拋開特殊因素，在經(jīng)濟新常態(tài)，產(chǎn)能嚴重過剩的大背景下，優(yōu)勝劣汰、洗牌加劇將是印刷業(yè)的必然規(guī)律，洗牌加劇將伴隨著印刷企業(yè)間的聯(lián)合、重組、并購與整合，換擋，分化、轉(zhuǎn)型將是印刷產(chǎn)業(yè)的“新常態(tài)”。對于印刷行業(yè)而言，走好“新常態(tài)”的每一步極其關(guān)鍵。
事實上，業(yè)內(nèi)人士普遍對未來前景持謹慎態(tài)度，認為產(chǎn)業(yè)調(diào)整將持續(xù)相當長的一個時期。不少印企總經(jīng)理和職業(yè)經(jīng)理人都抱著“熬下去”、“挺過去”、“剩者為王”的心態(tài)，期待熬過經(jīng)濟寒冬，迎來印刷業(yè)的春天。
那么，印企總經(jīng)理和職業(yè)經(jīng)理人“活下來”、“熬過去”的心愿真的能夠輕易的實現(xiàn)嗎?有木有一種方法或者模式令到企業(yè)基業(yè)長青，在激烈的市場競爭中，依然充滿活力呢?究竟路在何方呢?
世界管理學(xué)大師彼得.德魯克說過：“21世紀企業(yè)的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品與價格的競爭，甚至不是服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭!“
商業(yè)模式是任何一家企業(yè)經(jīng)營的“原點”，沒有好的商業(yè)模式，技術(shù)再好、產(chǎn)品再好、品牌再好、資產(chǎn)再大也沒有前途!豪不夸張的說，沒有好的商業(yè)模式，企業(yè)就沒有前途!如果企業(yè)經(jīng)營的“原點”不能突破與創(chuàng)新，企業(yè)騰飛只能是癡人說夢。
事實證明，要想使企業(yè)獲得新的生存空間并能高效的持續(xù)盈利，必須依靠不斷創(chuàng)新的商業(yè)模式。商業(yè)模式遠遠大于并包含了“盈利模式”，商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略“，創(chuàng)新了商業(yè)模式，企業(yè)就能活得10倍乃至100倍，甚至1000倍的利潤，獲得10年20年，甚至30年的持續(xù)發(fā)展，更能對接風(fēng)險投資與登錄資本市場。”因此，在某種程度上，我們可以說，商業(yè)模式贏天下。
那么什么是商業(yè)模式?商業(yè)模式又包含哪些要素?對經(jīng)濟寒冬中的印刷企業(yè)有何借鑒意義呢?
今天我們不妨從清華大學(xué)魏瑋、朱武祥兩位教授的魏朱六要素商業(yè)模型說起。
有些人認為，商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式，有些人則將商業(yè)模式描述為“清楚的說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢”;也有人將商業(yè)模式描述為在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應(yīng)商之間識別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關(guān)系。當然，還有人認為它是一個系統(tǒng)，包含各個環(huán)節(jié)與機制。
但通常認為，商業(yè)模式有三個層次，一是戰(zhàn)略層面，二是運營層面，三是經(jīng)濟層面。對于商業(yè)模式的把握需要問六個問題：
1、怎樣創(chuàng)造價值;
2、為誰創(chuàng)造價值;
3、競爭力和優(yōu)勢來源;
4、與競爭對手的差異;
5、怎樣賺錢;
6、時間、空間和規(guī)模的目標等。
大多數(shù)關(guān)于商業(yè)模式，尤其是與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的探討，很多人狹義的認為：商業(yè)模式就是贏利模式，即企業(yè)如何盈利。實際上，贏利模式只是商業(yè)模式中的一個構(gòu)成部分。
魏朱兩位教授認為，商業(yè)模式本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，它解決的企業(yè)戰(zhàn)略制定前的戰(zhàn)略問題，同時也是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁。不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了不同的企業(yè)結(jié)局、如果說戰(zhàn)略決定了企業(yè)的定位及其為客戶提供的價值，商業(yè)模式則決定了如何實現(xiàn)企業(yè)的定位，傳遞期望的價值。
魏朱兩位教授認為，完整的商業(yè)模式體系包括了：
1、定位;
2、業(yè)務(wù)系統(tǒng);
3、關(guān)鍵資源核心能力;
4、盈利模式;
5、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu);
6、企業(yè)價值。
這六個方面相互影響，構(gòu)成了有機的商業(yè)模式體系。
我們知道了以清華大學(xué)魏朱兩位教授的商業(yè)模型及基本的6個要素。那么，在印刷企業(yè)中，如何借鑒、并用好這個6個要素呢?
一個企業(yè)要想在市場中贏得勝利，首先必須明確自身的定位。定位就是企業(yè)應(yīng)該做什么，它決定了企業(yè)應(yīng)該提供什么特征的產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)客戶的價值。定位是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，也是商業(yè)模型體系中其它有機部分的起點。
魏朱兩位教授認為，定位是在戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面建立更直接和具體的聯(lián)系，即企業(yè)的定位直接體現(xiàn)在商業(yè)模式所需要實現(xiàn)的顧客價值上，強調(diào)的是商業(yè)模式構(gòu)建的目的。
從印刷企業(yè)的實際案例來看，深圳裕同包裝定位在IT電子行業(yè)，緊跟市場潮流，與世界500強名企組成戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴，光蘋果公司一個客戶，就為集團創(chuàng)造了20億人民幣的營業(yè)額，取得了巨大的成功。
這是印刷行業(yè)在細分領(lǐng)域定位成功的典范。
深圳新協(xié)力包裝把業(yè)務(wù)定位在膠盒包裝領(lǐng)域，把所有的精力、時間和資源，聚焦在PVC透明膠盒包裝上，深耕細作40余載，在國內(nèi)率先使用UV印刷，摸爬滾打，一點一滴，日積月累終成全球透明膠盒包裝龍頭，不但在市場份額上遙遙領(lǐng)先，在經(jīng)營利潤上也是碩果累累。
同樣的深圳九星印刷，依靠集團背景平臺，在藥盒包裝上獨一無二的技術(shù)優(yōu)勢，取得了市場極大份額;深圳柏星龍公司，在酒盒包裝設(shè)計與策劃上，名列市場前茅，奠定了酒盒設(shè)計創(chuàng)意大佬的江湖地位。
反觀很多書刊彩盒企業(yè)，都是嚴重的同質(zhì)化競爭，低價惡性競爭，最終不可避免的走向衰落額死亡。
業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心。是指企業(yè)達成定位所需要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，各合作伙伴扮演的角色以及利益相關(guān)者合作與交易的方式和內(nèi)容。高效運營的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不僅僅是贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的必要條件，同時也有可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢本身。
一個高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)的定位識別相關(guān)的活動并將其整合為一個系統(tǒng)，然后再根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者的角色，確定與企業(yè)相關(guān)價值鏈活動的關(guān)系和結(jié)構(gòu)。
“不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域”。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建立關(guān)鍵在于對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟主體的通盤分析。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建要從全局的角度來設(shè)計布置自己的利益相關(guān)者的關(guān)系，不計較一城一池的得失，而是著眼于全局的成功。
日資企業(yè)在這方面，尤其值得中國印刷企業(yè)學(xué)習(xí)。我們大多數(shù)的印刷企業(yè)，從來只關(guān)注自己的利益，不會考慮供應(yīng)商的回報，拼命壓榨價格，供應(yīng)商也因為利潤得不到很好的保障偷工減料，最后雙方彼此都不信任，造成了整個行業(yè)的惡性循環(huán)。
而日資企業(yè)不一樣，他們講究合作共贏，在保障自己利益的同時，也充分保護合作伙伴的收益。日資企業(yè)會與供應(yīng)商形成一個利益聯(lián)盟共同體，大家一起去把市場的蛋糕做的更大，形成強強聯(lián)手的生態(tài)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，獲得很好的利潤。
中國印刷企業(yè)，值得大家借鑒與學(xué)習(xí)的也有雅昌集團的：印刷+IT+藝術(shù)+大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)模式。雅昌集團充分利用印刷工廠，整合信息資源，并建立雅昌藝術(shù)網(wǎng)，最后形成大數(shù)據(jù)平臺，這4個環(huán)節(jié)就是雅昌的獨特優(yōu)勢與核心競爭力，并環(huán)環(huán)相扣，最后形成了一個高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈，成為中國印刷產(chǎn)業(yè)高額利潤模式的標桿，其獨特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)模式也成為大家爭相效仿的榜樣。
業(yè)務(wù)系統(tǒng)決定了企業(yè)所要進行的活動，而要完成這些活動，企業(yè)需要掌握和使用一整套復(fù)雜的有形和無形資產(chǎn)、技術(shù)和能力，魏朱兩位教授稱之為“關(guān)鍵資源核心能力”。關(guān)鍵資源核心能力是讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)所需要的重要的資源和能力。
資源就是企業(yè)所控制的，它包括金融資源、實物資源、人力資源、信息資源、無形資源、客戶資源、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)戰(zhàn)略不動產(chǎn)等方面。企業(yè)的能力，則包括組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等方面。
任何商業(yè)模式構(gòu)建的重點工作之一就是了解企業(yè)所需要的重要資源和能力有哪些，它們是如何分布的以及如何才能獲取和建立這些資源和能力。
以深圳勁嘉為例，勁嘉的關(guān)鍵資源是業(yè)務(wù)資源，它能夠為全國15家中煙公司的其中13家提供產(chǎn)品和服務(wù)，足見其業(yè)務(wù)資源的獲取與市場營銷的運作能力相當強大。勁嘉的關(guān)鍵資源就是業(yè)務(wù)資源，核心能力就是為客戶提供卓越的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、技術(shù)防偽到生產(chǎn)制造與快速交貨的能力;
以東莞虎彩為例，虎彩集團他的關(guān)鍵資源就是企業(yè)品牌資源，其核心能力就是業(yè)內(nèi)公認的雄厚的管理能力、技術(shù)研發(fā)能力和人力資源管理能力，虎彩正是因為強大的人才培育能力、管理能力、技術(shù)能力這3個核心能力菜造就了虎彩在業(yè)界“黃埔軍校”的美譽。
每個企業(yè)的資源和能力都是有限的，任何企業(yè)都不可能擁有世界上全部的資源。因此，如何分析整合擁有的資源，如何分清各種資源能力的主從關(guān)系和不同地位，將是每個企業(yè)必須要面對，也必須要解決的問題。
盈利模式指企業(yè)如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。良好的盈利模式不僅能夠為企業(yè)帶來巨額利潤，更能企業(yè)編制一張穩(wěn)定共贏的價值網(wǎng)。
在激烈競爭的年代，專業(yè)化經(jīng)營，創(chuàng)造多樣化的收入來源和贏利點的多樣化盈利模式越來越重要和普遍。在多樣性與關(guān)聯(lián)性的盈利模式競爭下，依賴主業(yè)專業(yè)化經(jīng)營的單一收入盈利模式將處于競爭劣勢。
長期以來，不少企業(yè)總經(jīng)理都關(guān)注收入增長和市場份額，想當然的認為利潤會隨之而來，忽略了如何盈利。也許你們會想，我生產(chǎn)出讓顧客喜歡的產(chǎn)品，直接把它賣掉，扣除成本，不就是利潤了嗎?我要提醒你的是，這種盈利模式會讓你變得越來越難過，并迅速從輝煌走向衰落。
為什么呢?因為這種盈利模式的收入來源比較單調(diào)，往往依賴于主營業(yè)務(wù)的直接銷售而獲得收入，并且主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和功能、投資模式、成本結(jié)構(gòu)以及營銷模式同質(zhì)化，盈利模式基本沒有什么差異。
隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴大規(guī)模和產(chǎn)能，競爭加劇。當你與對手爭奪客戶群時，多輪價格戰(zhàn)，往往導(dǎo)致主業(yè)利潤越來越薄，甚至虧本，凈資產(chǎn)收益率和投資價值遞減。我們國內(nèi)至少90%以上的印刷企業(yè)就是這種單一利潤來源的、同質(zhì)化的產(chǎn)品、低價惡性的競爭策略，最后導(dǎo)致企業(yè)難以為繼，只能黯然關(guān)門、走向破產(chǎn)的道路。
一個好的盈利模式可以產(chǎn)生多種收入來源，傳統(tǒng)的盈利模式往往是企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，就針對這種產(chǎn)品和服務(wù)向客戶收費，現(xiàn)代企業(yè)的盈利模式則變化極大。
比如，上海的一家印企，它有廣告設(shè)計公司、印刷公司、陶瓷酒瓶制作公司、白酒經(jīng)銷公司，則這家企業(yè)至少有4個利潤來源，而不是單一的印刷產(chǎn)品的制造利潤。
且他的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)環(huán)環(huán)相扣，形成了創(chuàng)意設(shè)計、印刷制造、酒瓶制作、白酒銷售一條龍式的整體解決方案，其多點利潤來源較好的支撐了公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。
世界500強之一的瑞典利樂(TetraPak)公司就是多元化利潤來源的標桿。他主要銷售包裝材料、飲料加工設(shè)備和灌裝設(shè)備。作為全球最大的軟包裝供應(yīng)商，它掌控著全球75%左右的軟包裝市場份額。
到目前為止，中國業(yè)務(wù)占利樂全球業(yè)務(wù)的6%，利樂公司控制了中國95%的無菌紙包裝市場。自1985年正式進入中國，到目前為止它已經(jīng)成為了中國最大的軟包裝供應(yīng)商。
早期的利樂，通過直銷模式推動灌裝機的生產(chǎn)，從而獲得利潤。因為設(shè)備的昂貴，限制了企業(yè)的購買能力，同時中國有了競爭對手，利樂的壟斷優(yōu)勢漸漸消失。為此，利樂提出了一個極具市場吸引力的灌裝機與包裝材料捆綁銷售8020設(shè)備投資方案，迅速的擴大了市場份額，成為牛奶生產(chǎn)廠家的首選。
近幾年，隨著競爭加劇，利樂將二八銷售模式轉(zhuǎn)化為買紙送機，即免費贈送灌裝生產(chǎn)線給客戶。但這個生產(chǎn)線，必須使用利樂的包裝材料。因為利樂的紙質(zhì)材料都設(shè)有一種標識密碼，利樂公司灌裝機上的電腦只有識別了這個標識密碼才能工作，利用這個技術(shù)，利樂公司使客戶對其產(chǎn)生“路徑依賴”，客戶要想轉(zhuǎn)換成本非常高昂。
最后，利樂還向客戶提供有價值的全流程管理系統(tǒng)解決方案，生產(chǎn)過程中追蹤模型可以實現(xiàn)產(chǎn)品的追溯功能。目前，利樂公司還擁有5000多項條形碼灌裝機的專利。
利樂就是利用標志密碼技術(shù)和生產(chǎn)過程追蹤模型技術(shù)為客戶提供生產(chǎn)制造系統(tǒng)的解決方案，從而控制整個產(chǎn)業(yè)鏈，鎖定客戶，占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。利樂不但從銷售設(shè)備中獲取收入，更重要的持續(xù)增長收入來源于牛奶包裝材料。
在成本結(jié)構(gòu)上，利樂則與環(huán)保公司合作采用循環(huán)回收的方式降低成本。同時，利樂通過條形碼灌裝機的專利技術(shù)，使其它品牌材料無法在利樂的設(shè)備上使用，這樣，利樂就建立了持續(xù)的贏利點，而且保護了自己的利潤流。
到目前為止，利樂公司控制了95%的無菌紙包裝材料市場，占絕對壟斷地位，其收入年增長率高達44%。
確定了為何種客戶提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)計了業(yè)務(wù)系統(tǒng)，整合了關(guān)鍵資源與核心能力，并且構(gòu)建了自己的盈利模式，接下來就要分析企業(yè)自己的自由現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)了。
商業(yè)模式的起點是定位，中間是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，關(guān)鍵資源核心能力和盈利模式，歸宿就是投資價值和企業(yè)品牌價值，這是評判商業(yè)模式優(yōu)劣的標準。因為企業(yè)投資者最關(guān)注的就是投資價值。
企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長空間，業(yè)務(wù)系統(tǒng)，關(guān)鍵資源核心能力影響企業(yè)的成長能力和效率，加上盈利模式，就會影響企業(yè)的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，即影響企業(yè)的投資規(guī)模、運營成本支付和收益持續(xù)成長能力和速度，進而影響企業(yè)的投資價值以及企業(yè)價值實現(xiàn)的效率和速度。
印刷企業(yè)屬于典型的重資產(chǎn)經(jīng)營管理模式。印刷廠都是資金密集型企業(yè)，尤其是前些年的印刷設(shè)備動輒2,3千萬人民幣。在行業(yè)景氣的時候，印刷廠家個個都在拼設(shè)備，拼價格，卻嚴重忽視了企業(yè)軟件的開發(fā)和管理基礎(chǔ)的夯實。
辛辛苦苦賺來的利潤卻被國外印刷設(shè)備廠家吞沒，徹底淪為印刷設(shè)備廠家的“打工仔”。很多企業(yè)經(jīng)營者缺乏對市場潮流與經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的理解，嚴重缺乏遠見與洞察力，盲目擴張，東莞廣進印刷，福建千帆集團就是因為盲目擴張，導(dǎo)致資金鏈緊張而倒閉、破產(chǎn)的典型代表。
說到底，很多印刷企業(yè)主都是業(yè)務(wù)出身，對財務(wù)的風(fēng)險缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識與預(yù)警機制，看到一個市場機會，拼命去抓去搶，看到競爭對手引進全新設(shè)備，自己心里也癢癢的，全然不顧企業(yè)資金狀況，最后結(jié)果大家都看到了。
印刷企業(yè)都是機器設(shè)備，都是老板白手起家打下來的基業(yè)。從目前中國印刷產(chǎn)業(yè)與市場來看，印刷企業(yè)想做到輕資產(chǎn)管理模式，還非常困難。
要想企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流，確保財務(wù)健康，筆者愚見：充分挖掘、優(yōu)化與整合企業(yè)內(nèi)外部資源，做好細分市場調(diào)查與定位，找準客戶的痛點，為用戶提供超越期望的產(chǎn)品、服務(wù)與體驗，增加客戶粘性，從產(chǎn)業(yè)鏈的上下游以及大環(huán)境發(fā)展趨勢的全局下，打造企業(yè)自己的核心競爭力，并構(gòu)建全新的確保利益相關(guān)者的交易業(yè)務(wù)系統(tǒng)，才能夠確保企業(yè)有充足的現(xiàn)金流，并獲得好的回報與收益，最終實現(xiàn)企業(yè)品牌價值。
從全球宏觀層面來看，IBM賣掉PC給聯(lián)想，從全球硬件設(shè)備制造商向軟件服務(wù)與集成化系統(tǒng)方案解決商的轉(zhuǎn)變，就是典型的重資產(chǎn)管理模式向輕資產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)變的典范，堪稱全球商業(yè)版圖輕資產(chǎn)管理模式的教科書。
從印刷行業(yè)來看，RRD、惠普、柯達、曼羅蘭等企業(yè)的收購、并購、重組、撤退、轉(zhuǎn)移等一系列動作都是企業(yè)審時度勢，急流勇退，砍掉不賺錢項目，甩掉重資產(chǎn)包袱，向輕資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的結(jié)果。
從90年中國印刷業(yè)的蓬勃發(fā)展，到95，05年的黃金時代，到08金融風(fēng)暴，再到13、14年印刷業(yè)的轉(zhuǎn)型升級與15,16年倒閉、破產(chǎn)、跑路的陣痛來看，任何行業(yè)都有一個低谷到上升爬坡，再到頂峰直至回落的過程。
在這個爬坡到頂峰、到低谷的過程中，企業(yè)猶如汪洋大海中的一艘小舟，要想活下來，發(fā)展壯大，并最終實現(xiàn)品牌價值，商業(yè)模型的構(gòu)建必不可少。只是因為歷史機遇原因，粗放式的管理也能賺取巨額的利潤。
如今印刷業(yè)的黃金年代一去不返，隨著經(jīng)濟下行，成本上漲的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，印刷企業(yè)日子更加難過，相信倒閉、破產(chǎn)、關(guān)門、撤退的故事還將上演。
要想在經(jīng)濟寒冬中“活下去”、“熬出來”、“過得好、有湯喝，有肉吃”，印刷企業(yè)商業(yè)模型構(gòu)建時機已經(jīng)到來，關(guān)鍵的是考驗企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略與眼光，本文權(quán)當拋磚引玉，作為印刷轉(zhuǎn)型升級的探索。
精準的市場定位、快速響應(yīng)，并滿足客戶與合作伙伴聯(lián)盟利益的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，關(guān)鍵資源的整合、優(yōu)化與提煉，企業(yè)核心能力的打造，良好健康的資金現(xiàn)金流，到實現(xiàn)企業(yè)品牌與價值，任重而道遠。
印刷企業(yè)只有在產(chǎn)業(yè)的每個波峰到來前，未雨綢繆，積極應(yīng)對，并找準市場時機，重構(gòu)企業(yè)商業(yè)模型，構(gòu)建全新的生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)與平臺，才有可能引領(lǐng)時代潮流，擁抱美好的未來。
