什么樣的領導才是成功的？充滿智慧和力量？

社會認知神經(jīng)科學奠基人馬修·利伯曼認為這是對領導力完全錯誤的認識，馬修·利伯曼認為最好的老板應該了解并關心團隊所有成員的社會動機，致力于創(chuàng)造個人對群體的認同感和依戀感，強大的社交能力比個人能力更重要！

這個大膽的想法是否顛覆了你對領導力的認識？

高效領導者擁有更強的社交能力

在一項民意調查中，研究人員問一些公司員工，他們更愿意選擇加薪還是“一個更好的老板”。65%的受訪者回答說，他們希望有一個更好的老板，而不是更高的薪水。有些經(jīng)理可能認為，自己不討員工喜歡是不可避免的，是實現(xiàn)產(chǎn)出最大化的一個必要代價。

但是，根據(jù)蓋洛普調查的估計，因經(jīng)理-雇員關系不佳導致的效率損失會讓美國經(jīng)濟每年損失3600億美元。那些不快樂的員工肯定會在工作中偷懶，而且很難被監(jiān)督；更重要的是，他們幾乎不可能積極投身創(chuàng)新活動，也不會主動與他人分享新的想法。

很多情況下，一個人之所以被推上管理者的崗位，往往是因為他在一個非管理職位上表現(xiàn)出色：他是那個技能最高、最具聰明才智、最有效率的團隊成員。例如，假設有十幾位工程師在某位經(jīng)理的領導下組成了一個團隊，然后有一天，這位經(jīng)理離職了，團隊出現(xiàn)了管理層真空，那么很自然地，有關方面很可能會從這十幾位工程師中選出最成功的一位擔任經(jīng)理一職。

你可能會提出疑問：社會動機和社交技巧真的是一位領袖取得成功的重要條件嗎？如果真是這樣，那么為什么很少看到有人因為自己出眾的社交能力而被選為“老板”的現(xiàn)象？

第一個問題很容易回答。領導者的社交能力對團隊的成功有著非常重要的意義。領導力研究專家約翰· 曾格向數(shù)千名員工發(fā)放了問卷，要求他們對自己老板的領導力進行打分。曾格發(fā)現(xiàn)，當他根據(jù)受訪者的打分完成了對老板的分類——“偉大的老板”（前20%）、“不錯的老板”（中間60%）和“差老板”（最后20%）后，就可以相當準確地預測這些老板背后的企業(yè)的各種績效指標了，包括利潤、員工滿意度、營業(yè)額以及客戶滿意度，等等。

曾格提出了一個人想要成為偉大的領導者所不可或缺的五大“領導能力”：個人能力（智力、解決問題的能力、專業(yè)知識和充分的培訓）、注重結果（能夠大力推進各種項目，并最終完成它們）、強大的人格（完整且真誠）、領導組織變革的能力和人際交往能力。曾格發(fā)現(xiàn)，如果把人際交往能力與其他能力很好地結合起來，領導者就有機會展現(xiàn)出最高的領導藝術。

曾格發(fā)現(xiàn)，即使員工對某位經(jīng)理“注重結果”這種領導能力（即一個人能夠把事情非常有效地完成的能力）的打分非常高，這位經(jīng)理的總分排名進入前10%的機會仍然會相當?shù)停ㄖ挥?4%）。

然而，如果除了“注重結果”這項能力的得分很高之外，這位經(jīng)理“構建良好人際關系”的能力的得分也很高，那么他最終被評定為“偉大的領導者”的可能性就會立即飆升到72%。

從根本上說，這是因為社交能力能夠大幅提高其他能力的價值——社交能力強的領導者能夠很好地處理員工的社會反應和情緒反應。當員工未能恰當?shù)赝瓿勺约旱墓ぷ鲿r，領導者糾正他們的方式表現(xiàn)出很大的差異性。

社交能力強的領導者會用體諒、支持性的方式進行糾正；而其他領導者則可能會用非常生硬的方式進行糾正，從而令員工覺得被否定、被拒絕，使得他們失去了衷心改正的意愿，甚至可能影響其未來工作的積極性。高超的社交能力可以保證老板利落地走過鋼絲，全無高空跌落之虞。

另外，在很多情況下，社交能力甚至比個人能力還要重要。在一項實驗研究中，每三個被試組成一個團隊，去完成一項復雜的任務，很自然地，三個人中總會有一個人脫穎而出，成為領導者。在任務結束后，團隊的每個成員都要對小組的其他兩位成員打分——他是不是一個成功領導者。結果顯示，團隊成員的智力和社交能力都被認為是一個成功領導者的必要條件，但是，社交能力的重要性幾乎是智力的兩倍。

在一項由管理研究集團和神經(jīng)領導力研究所聯(lián)合主持的問卷調查中，數(shù)千名員工回答了一系列有關領導能力的問題。根據(jù)他們的老板和同事的打分，雖然有超過50% 的人都被認為擁有“專注目標”的能力，但是，被認為同時擁有“專注目標”能力和人際交往能力的人卻只有不到1%。根據(jù)曾格的分析，同時擁有這兩種能力是一個成功的領導者必不可少的條件。

把握領導力的核心

我們的大腦內部時時刻刻都在發(fā)生社會思考與非社會思考之間的“動態(tài)平衡”，它使我們能夠理解別人心中的所思所想。另外，我們的大腦內部還存在著一個獨立的用來對非社會現(xiàn)象進行抽象推理的神經(jīng)網(wǎng)絡。這兩個網(wǎng)絡的其中一個定義特征體現(xiàn)在它們彼此之間的關系上，就像一個蹺蹺板的兩端：一端上升（激活程度增強），另一端就會下降（激活程度減弱）。

在某些情況下，非社會思考與社會思考之間的這種蹺蹺板關系使得我們很難同時兼顧。在另一些情況下，我們的心理過程也會促進這兩者相互協(xié)作，而不是永遠相互競爭。例如，人的視覺與聽覺功能相輔相成。當別人說話時，看著對方的嘴唇，可以讓我們聽得更清楚。不過，總體來看，盡管有些研究證明，社會思考系統(tǒng)與非社會思考系統(tǒng)有可能是互補的，但是它們相互沖突的可能性更大。

社會智能與非社會智能之間的這種對立關系會給領導力帶來什么影響？從兩個角度來看，第一，有些人可能一貫傾向于優(yōu)先激活非社會思考網(wǎng)絡，而壓抑社會思考網(wǎng)絡。這種傾向或者是遺傳的結果，或者是長期實踐的結果——這些人可能一直生活在某個重視抽象思考、輕視社會思考的社會中。

不過，有些人之所以會認為非社會思考更加重要，很可能是他們對自己的工作所持的看法導致的。如果某人習慣于從非社會性角度思考領導力問題，他自己的社會心智就會受到抵制，從而變得對周圍的社會事件很不敏感，因此，他們也很少會去思考自己的行為和其他人的行為的社會意義。很多時候，當一個團隊成員說自己在推進一個項目時碰到了困難，其言下之意往往是，他在與團隊的其他成員合作的過程中碰到了困難。如果這個團隊的領導者是一個“社會化程度”很高的人，他就會意識到自己團隊內部的協(xié)作機制需要調整。因此，他不會過分關注團隊成員是否需要更多的個人訓練（以便能勝任工作）——對于目前這個問題來說，這可能是一個糟糕的解決方案。

第二，非社會思考過程與社會思考過程之間的這種蹺蹺板關系既有好的一面，也有不好的一面。對于那些認定自己的工作基本上只涉及非社會思考的人來說，重新認識自己工作的性質或許有助于促進這個蹺蹺板的平衡。最高效、最成功的領導者能夠在這些心理模式之間隨心所欲地來回切換。這無疑是個好消息。不太好的消息是，如果一個人已經(jīng)在“生物學的層面”上青睞非社會網(wǎng)絡了，那么即使對他的工作進行重新定義，也不太可能使他改弦易轍。

最好的老板了解并關心團隊的所有成員的社會動機。老板們必須促成自己與團隊所有成員之間、團隊成員之間、團隊與外界之間的社會連接，這對團隊的成功至關重要。更好的溝通可以減少團隊成員之間的誤解，將各種“社會性”問題消滅在萌芽狀態(tài)。努力使自己的團隊成為一個真正意義上的團隊吧！你的付出肯定會得到回報。

只要成員更加認同自己的團隊，就能夠促成一種融洽的氛圍，使每個人都能更多地思考如何才能最好地為團隊服務，而不是只考慮自己。作為社會性動物，我們天生就有條件做到這一點——只要我們真正認同自己的團隊。請致力于創(chuàng)造個人對群體的認同感和依戀感吧！這是領導力的核心。（來源：本文摘編自浙江人民出版社《社交天性》）