華為在創(chuàng)業(yè)初期，如何在苦難中高速成長“活下來”？任正非是如何分析當時的形勢的？我們在今天如何判斷大趨勢，如何把握大機會？
今天讀的《目前的形勢與我們的任務(wù)》（二），是在華為創(chuàng)立8年后，任正非在1995年12月26日在市場部整訓(xùn)工作上的發(fā)言的第二部分，這部分是對當時形勢的判斷。您可以關(guān)注公眾號“每天讀一篇任老板”，閱讀第一部分任正非講述的華為創(chuàng)業(yè)初期的故事。
任正非的此次發(fā)言，我讀了不下10遍，值得花20分鐘細讀一下，思考一下，真有啟發(fā)，良心推薦！
目前形勢與我們的任務(wù)（二）
任正非
華為是由于無知，才走上通信產(chǎn)業(yè)的，當初只知市場大、不知市場如此規(guī)范，不知競爭對手如此強大。一走上這條道路，就如上了賊船，要么就是沉沒在商海中，要么強大到年產(chǎn)值數(shù)百億、有自立的能力。沒有第三條道路可走。
80年代的國際風暴席卷下，世界交換機廠家從34家，減少到17家；90年代以來，例如北電、NEC等著名公司也步履艱難，競爭還在加劇。世界通信市場的競爭，在中國出現(xiàn)了極度的惡化。未來三年將是中國通信廠家發(fā)展最暗的歷史時期，競爭困難，技術(shù)發(fā)展沒有資金實力，這是難以渡過的三年。
在這個時期里，外國廠家憑借技術(shù)經(jīng)濟實力，在其政府的支持幫助下，不惜一切代價繼續(xù)搶奪這塊當前世界上最大的、發(fā)展最快的市場。持續(xù)十年通信大發(fā)展，催生了中國的通信制造業(yè)，并迅速成長。都寄希望這塊市場，都超大規(guī)模地投入，中外產(chǎn)品嚴重撞車，極度過剩，使本來惡化的競爭更加惡化。
華為成長在這個時期，中國數(shù)百家通信廠家也如雨后春筍般地成長在這個時期，這些嫩筍有多大的抗風暴能力。但是當這些筍捆在一起，奇跡就出現(xiàn)了，進口交換機一統(tǒng)天下的局面一去不復(fù)返了。市場被國產(chǎn)機切割東一塊、西一塊。
近年我國在程控交換研究生產(chǎn)上，出現(xiàn)群體性突破；在SDH光傳輸通信上又會再次出現(xiàn)群體突破；在計算機工程上，中國已擁有足夠的基礎(chǔ)。因此，建設(shè)一個通信支撐網(wǎng)的幾大要素，中國已經(jīng)具備�？梢杂行判恼f，十年之內(nèi)中國在設(shè)備研究上充分滿足中國網(wǎng)的更新?lián)Q代是有可能的。
1 國家重視高科技產(chǎn)業(yè)，推崇科教興國以及愛國主義教育有利于華為的成長。
海灣戰(zhàn)爭巡航導(dǎo)彈的巨響，提醒了國家重視高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。特別是在開放的基礎(chǔ)上，獨立自主，自力更生地進行支柱性產(chǎn)品的開發(fā)。一個國家擁有的高科技實力，不僅僅在市場上獲得巨大利益，而且是國家綜合國力的象征。
沒有高科技，就象沒有軍隊一樣軟弱無力。程控交換機在高科技產(chǎn)品中，更關(guān)系國家安全，國家一定會重視這種產(chǎn)品的國產(chǎn)化。特別是近幾年中國程控交換技術(shù)呈群體突破，它給了中央信心。隨即國家提出了科教興國的號召，這是幾代人企盼的偉大號角，它進一步吹響了下一個十五年的高科技的沖鋒號。不僅國家會調(diào)整政策，支持高科技的發(fā)展，而且以后人力資源的供應(yīng)更為保證。
從去年下半年對中小學(xué)生實行愛國主義教育開始，我們就預(yù)感會發(fā)展成全民族的一項行動。事實已是這樣。特別是李登輝訪美造成的中美傷痕，使全國人民明白了，美帝亡我之心不死。二戰(zhàn)50周年的紀念，使人們不忘一個弱國受到欺凌，更加激發(fā)了強國夢。這些大環(huán)境營造的氣氛都會有利于我們產(chǎn)品的市場導(dǎo)向，人們越來越親切地對待國產(chǎn)貨。
2 中央及地方政府重視和關(guān)懷華為的發(fā)展
江總書記在接見我時，肯定華為的成就，特別對芯片、軟件的能力給以了高度的肯定。在匯報到華為堅持先生產(chǎn)、后生活、98%的員工還住在農(nóng)民房中時，江總書記說：“華為的年青人不是為了錢，為了錢不會有這么大成就。歷史上的科學(xué)家也不是為了錢，但奮斗成功都很有錢。”對華為進一步完善分配制度，給予了支持。
李嵐清副總理在視察中說：“華為是風險很大的企業(yè)，一定要堅持領(lǐng)先戰(zhàn)略，Microsoft 是世界首富，而王安垮了。軟件領(lǐng)先一英寸您就勝了。”嵐清副總理還在出訪西非與南美時，向有關(guān)國家推薦08機。國務(wù)委員宋健在視察中說：“華為要實行產(chǎn)品多元化，增加生存的能力，十年以后華為不得了。”
鄒家華副總理參觀94北京國際通信展華為展區(qū)時，說：“在外國展區(qū)升起了一面五星紅旗，華為做了一件讓中國人揚眉吐氣的事情。”政治局常委胡錦濤特別關(guān)心青年人的成長，關(guān)心把人才留在中國的問題，并專門接見了青年科技人員的代表，說：“祖國有前途，您有前途”。
國務(wù)委員李貴鮮、國家安全部計算機局何德全局長，都一再談到預(yù)藏病毒的問題，把國家通信網(wǎng)絡(luò)的安全受控問題提到了高度。高層領(lǐng)導(dǎo)對網(wǎng)絡(luò)安全提出了認識，認識到網(wǎng)絡(luò)軟件是使用人家的，國家就無密可保，會逐步影響政策傾向國產(chǎn)機的銷售。郵電部、電子部領(lǐng)導(dǎo)多次聽取公司匯報，給了前進的指示。廣東省委書記謝非、省長朱森林、深圳市委書記厲有為、市長李子彬都在視察中，幫助華為解決了具體發(fā)展中的困難問題。各級政府的關(guān)心，都促進了華為的發(fā)展。
3 華為自身的改革是促進發(fā)展的內(nèi)因
外部環(huán)境對企業(yè)的生存發(fā)展只能提供一個土壤，真正要有所作為，關(guān)鍵還在企業(yè)自身。我們看到，在同樣的客觀環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展也是不平衡的。一些靠國家政策取得較好的生存條件的企業(yè)，其發(fā)展道路上也遇到來自企業(yè)內(nèi)部的重重阻礙，而華為做為民營高科技企業(yè)，能夠在行業(yè)政策并不完全有利于我們的情況下，以勢不可擋的發(fā)展速度走到今天，真正起作用的還是我們的內(nèi)部機制。而我們自身的改革，正是對這種內(nèi)部發(fā)展機制的一種提升。改革的成功，將使華為在新的水平上進入一個發(fā)展的新階段。
經(jīng)歷了兩年的公司組織改革、體制改革，再有6個月就會有初步的結(jié)果，這是公司發(fā)展的一次基礎(chǔ)平臺革命，它使具有高度責任心和強烈敬業(yè)精神，大公無私、廉潔奉公，努力學(xué)習、有較高技能，善于協(xié)作、勇于合作、能團結(jié)群眾，踏踏實實、一步一個腳印的骨干員工，團結(jié)成企業(yè)的核心。保持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定，增強承受風險的能力，以此事業(yè)的火車頭為基礎(chǔ)，加快加大人才的吸收，使越來越多的優(yōu)秀人才愿意進入，補充和壯大我們的隊伍，并具有持之以恒的奮斗精神。
工資改革使企業(yè)的分配逐步步入合理化，調(diào)動全體職工的積極性，進一步提高了勞動生產(chǎn)率。96年我們要真正達到人均產(chǎn)值100萬，并以每年提升10%的比例使公司人力資源利用達到最佳優(yōu)化狀態(tài)，最大限度地去發(fā)揮他們的優(yōu)勢與潛能。我們將逐步拉開差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來，使千百人爭做雷鋒。
多年的發(fā)展已使我們初步建立了較為合理的、以矩陣管理為基礎(chǔ)、靈活有效的管理體系。我們建立了分層分級的順向管理體系，嚴格有序民主的決策體系，合理有效的有限授權(quán)體系，使日常運行大權(quán)落在基層干部手里，使用權(quán)管理、制約、平衡大權(quán)握在大部門手里，使重大決策權(quán)在充分聽取反映后，握在高層手里。
與此同時，我們已逐步啟動管理改革工作，我們正在建立矩陣式的逆向控制體系，使公司管理形成一個簡捷的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使需要指導(dǎo)者以最簡單、最快捷、最直達的方式獲得支援，公司內(nèi)每一件事、每一種內(nèi)容僅有一個管理控制中心，大大壓縮了組織平面，提高了效益。就有如我們的08機一樣，均勻分配負荷，配置合理的中繼，利用公共資源，各自完成各自的程序，內(nèi)存映射式的傳遞，極大的吞吐話務(wù)量。
我們即將開始的公司基本法的起草、業(yè)務(wù)流程重整、管理信息系統(tǒng)的引進、ISO9000的貫徹，是促使管理體系更為科學(xué)合理的手段和措施，也是今明兩年公司的戰(zhàn)略重點。通過這些管理手段的實施，將充分保證公司的管理體系向標準化、科學(xué)化、國際化靠攏。
華為正在進行企業(yè)文化的教育。建立以國家文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化是公司全體員工的粘合劑。愛祖國、愛人民、愛公司；奉獻社會優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)；團結(jié)奮斗、拼搏，建立利益共同體；尊重知識、尊重人才、平等溝通；民主決策權(quán)威管理。
這些從華為創(chuàng)建第一天就堅定的信念，正在演變成一種文化，并激勵自己。它是公司最寶貴的無形資產(chǎn)。這是企業(yè)發(fā)展的靈魂，管理的精髓，規(guī)范員工行為的準則，增強溝通與理解（包括客戶）的橋梁。我們將更加堅持集體奮斗，不斷優(yōu)化和精制我們的工作，使我們逐步與國際接軌。我們有信心講當我們失去所有的物質(zhì)財富的時候，只要擁有華為的員工，我們可以再造一個更新的華為。
4 一個高度團結(jié)、能展開批評與自我批評的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)勝利的保證
經(jīng)歷了8年的磨難，華為領(lǐng)導(dǎo)班子多數(shù)人已消蝕了健康，但意志經(jīng)過千錘百煉更加堅強，管理也開始成熟了。這是一個不謀私利的班子；是一個以身作則、奮力工作的班子；是一個經(jīng)濟上說得明白、政治上清清楚楚的班子；是一個勇于批評與自我批評、有自我的約束機制的班子；是一個目光遠大、不畏艱難的班子；是一個堅持各盡所能、按勞分配的社會主義原則，關(guān)懷職工利益的班子。因此，有資格領(lǐng)導(dǎo)公司，也能領(lǐng)導(dǎo)公司走向成功。
8年來，經(jīng)過大浪淘沙的300多名的部門副總經(jīng)理、副總工以上的干部經(jīng)受了考驗，而且大多數(shù)努力學(xué)習，自我更新意識較強。他們構(gòu)成華為管理的基礎(chǔ)平臺，是走向成功的有力帶頭人。數(shù)百名科以上、工程師以上干部是我們事業(yè)的榜樣，全體華為人的努力是我們成功的基礎(chǔ)。
我們整個管理群體，在民主磋商中，在批評與自我批評中，在只能有一個企業(yè)營運、管理、決策中心的約束中，充分發(fā)揮各自的個性，為建成共同目標而不懈奮斗。
5 企業(yè)的民營機制是高科技產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段容易取得成功的一個機會
高科技產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是變化快，一日千里，瞬息萬變，技術(shù)、產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻率越來越高。它必須信息靈、決策快、行動迅速。特別是電子產(chǎn)業(yè)，世界平均3個月被刷新一次。
民營的核心是自主決策，自己承擔全部責任。自主決策帶來的是決策快、行動快、掉頭快。自主承擔全部責任帶來的是求生存、求發(fā)展的源源不斷的推動力。國營企業(yè)為了安全必須實行規(guī)范化管理。而相當多的還不是獨立法人，管理決策程序較多，而且最后、最有權(quán)的決策人往往又不明白決策的這件事。規(guī)范化必然犧牲了效率。
21世紀世界企業(yè)的走向是民營化。國家經(jīng)貿(mào)委副主任陳清泰不久前宣布的國家抓大放小政策，也會促進國有民營的發(fā)展。國家將抓住2萬家大國營企業(yè)，放開800多萬個中小國營企業(yè)，按現(xiàn)代企業(yè)改組，實質(zhì)上有部分企業(yè)也將會民營化。這是一個管理潮流。
由于信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，許多產(chǎn)業(yè)不是靠占用國家資源，而是靠人才、靠技術(shù)、靠信息，主要領(lǐng)先的是人，而不是資源，因此民營化有利于加速發(fā)展。華為誕生在這個時代，經(jīng)歷了8年的探索，所積累的寶貴的痛苦與愉快的經(jīng)驗教訓(xùn)給我們提供了更有力的機會，必將使我們更加適應(yīng)這個潮流，成為這個潮流的弄潮兒。
讀后感
什么是大趨勢？
祖國有前途，您有前途！
華為為何能最初的短短6年，就創(chuàng)造成長奇跡？對當時的形勢，任正非作出了五點分析判斷。第1、第2點是從國家層面、從中央和地方政府層面分析，是外因。第3、第4、第5點，是從華為自身的變革、華為的管理、華為的民營企業(yè)機制分析，是內(nèi)因。
華為把握住了中國信息革命的大機會，進入了一個有巨大空間并高速增長的行業(yè)。在目前中國的上市公司中，最近三年，還找不到一家公司的營業(yè)連續(xù)三年能以100%的速度增長的，而華為，在創(chuàng)業(yè)之初6年間，增長千倍，可想而知，在當時外國大通訊公司壟斷的通信市場，一旦被中國企業(yè)撕開口子，市場是多么大。
在1990年代初期，要想裝一個電話要交幾千元，都要等很久。交換機更是賣方市場，很多郵電局買都買不到。
華為一開始是做香港鴻年公司的交換機的代理，因為華為做得太好，6家代理商里是份額最多的，鴻年公司不滿意，經(jīng)常給華為斷貨，另外5家代理商也聯(lián)名要求平均市場份額，還在西麗湖的招待所里面開了一個代理商會議，當時華為高層鄭寶用覺得太不公平，不服氣，就建議任正非華為自己做開發(fā)。
但是實際上剛開始的時候是很艱難的，華為開發(fā)的第一個用戶交換機是HJD48，沒想到華為的銷售人員知道華為自己在做交換機后，就不賣代理的產(chǎn)品了，把華為還沒有做出來的產(chǎn)品拿去賣，等通過鑒定要生產(chǎn)的時候，已經(jīng)有7萬件的合同了，結(jié)果沒錢生產(chǎn)，到處借錢借不到，如果不能履行合同，賠償金額就非常大，當時華為也沒什么資產(chǎn)，公司差一點就關(guān)門了。
因為華為的用戶交換機做得好，利潤高。在1992年銷售額破1億人民幣，到1995年銷售額就達到了15億人民幣。
一個企業(yè)的發(fā)展過程，是要把握大勢的。什么是大勢，大勢就是國家和民族發(fā)展的軌跡和使命。
1995年，當時正處于“中國可以說不”的過程，是從弱國向大國發(fā)展，從任正非的講話中可以看出，華為正是順應(yīng)了國家通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史使命，才能乘勢而上。22年后的今天，中國崛起，將經(jīng)歷從大國到強國的發(fā)展過程。中國企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，可能復(fù)制華為的歷程，有實力走出去的企業(yè)，有國際化的管理能力，能參與到國際競爭的公司，是未來的好公司。正如國家領(lǐng)導(dǎo)人在20多年前接見華為的技術(shù)人員所說，“祖國有前途，您有前途”！
大國崛起帶來的大機會，至少體現(xiàn)在四大方面：
一是人類社會變革帶來的大機會。中國與30年前完全不同的是，中國的科學(xué)技術(shù)、社會發(fā)展已基本與世界同步。人類社會正在向智能社會升級的世界大趨勢，也是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大機會，例如解放人手人腦的人工智能、智能制造、智慧城市、智慧醫(yī)療等。
二是中國與國際公司、與國際先進技術(shù)對標，依然有巨大差距的行業(yè)，例如（醫(yī)療）生物工程行業(yè)、半導(dǎo)體行業(yè)等。
三是之前被國外公司技術(shù)壟斷，隨著中國公司的高速發(fā)展，技術(shù)、產(chǎn)業(yè)均形成戰(zhàn)略突破，市場正在向中國公司轉(zhuǎn)移的行業(yè)，例如OLED產(chǎn)業(yè)。
四是當前中國主要矛盾的變化，帶來的大機會。對此，在十九大報告中做出了全新的判斷，我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為“人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”。
人民群眾渴望美好生活，什么是美好生活呢？藍天白云是美好生活，所以新能源汽車是大趨勢，環(huán)保生態(tài)產(chǎn)業(yè)也會有大發(fā)展�；畹酶L，疾病更少，活得更美，是美好生活，所以基因測序，原研藥，癌癥疫苗等，能突破人類生命極限的高新醫(yī)療技術(shù)行業(yè)是大趨勢。原來想要的好東西，沒錢買的，現(xiàn)在有錢買了，是美好生活，所以高端消費升級是大趨勢。
中國在大國崛起的過程中，大機會出現(xiàn)了，大家都看得到，但并不是誰都有能力去抓住。和30年前相比，很多大機會，已經(jīng)不是個體戶和小公司能抓住的了。在機會產(chǎn)業(yè)，只有少數(shù)行業(yè)一定程度上呈現(xiàn)出30年前通信市場的特點，市場極度分散，大量企業(yè)涌入，例如P2P、醫(yī)療美容、手游等。
毛澤東在矛盾論中關(guān)于外因、內(nèi)因有一個非常形象的論斷，在適當?shù)臏囟认�，雞蛋能變成雞子，而石頭變不了雞子。
東漢末年分三國，群雄并起。辛亥革命之后，軍閥混戰(zhàn)。大機會出現(xiàn)之時，淘金大軍洶涌如潮，但最后，大浪淘沙，能活下來的少之又少。
華為為什么能從數(shù)百家通信公司中存活下來，并成為國際大公司呢？外因不可缺少，但起根本作用的還是華為公司的內(nèi)在因素。
在瑞金參觀蘇維埃共和國舊址時，頗有感慨。當時，在瑞金的一個兩三平米的小祠堂里建立臨時政府，用篳路藍縷這個詞都無法形容簡陋的程度。但是，就在這個小祠堂里，建立了財政部等幾大部委的實體機構(gòu)，一個部委的實體就是一個兩三平米的格子間，里面一張50厘米寬的硬板床，一張小書桌，就是各部長的臥室兼部委辦公室。一個祠堂的小，反而映襯了格局的大！
（掛了兩個五角星的祠堂就是當時的臨時政府，順便給瑞金革命老區(qū)打個廣告，瑞金離深圳500公里左右，全程高速，開車半天即達，友情推薦大家去看看，真的震撼，也許可以改變思維。）
如果華為創(chuàng)業(yè)之初，沒有“中華有為”，沒有振興中國民族產(chǎn)業(yè)的大格局，華為可能就是安安心心做代理，任正非可能也就追求股東利益最大化了，在1995年的15億人民幣，這是多大一筆錢！大家把錢分分，過逍遙自在的活神仙日子去了。
但是，華為把到手的真金白銀砸投進了自主研發(fā)，不斷地追趕世界一流技術(shù)，還是為了中國人的那一口氣。為爭這一口氣，華為承受了生死存亡的巨大壓力。華為高層鄭寶用曾回憶早期投入巨資研發(fā)的C&C08的艱難鑒定過程：“我?guī)Я嗣貢?個開發(fā)人員去北京，找了當時郵電部科技司司長，他讓我回去等著，等著大唐鑒定完了，你再來申報，但是等到那個時候公司就要關(guān)門了，那時公司還沒有超過1000人，拿不到鑒定公司就完蛋了，我很沮喪，幾天都睡不著覺，一直想還有什么辦法，也不知道回去怎么和任總交代，都說男兒有淚不輕彈，我在酒店的房間里大哭了一場，覺得整個公司的事業(yè)就到這里了，后來峰回路轉(zhuǎn)，終于找到另外一個副司長，他利用周末的時間，組織專家來給我們鑒定……”。
勇氣+大格局成就了華為。任正非說，“歷史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命”，華為最初開發(fā)HJD48時，當時的幾員大將都是外行，都不是學(xué)通信專業(yè)的。1991年的春天, 華為的開發(fā)部,只有1、2臺示波器,3、4只萬用表,5、6個開發(fā)人員。當時憑天不怕、地不怕的勇氣，開發(fā)成功了華為的第一臺小交換機，也就是當時國內(nèi)最先進的HJD48模擬用戶小交換機（最大容量為512門）。
哪些核心因素的共同作用，激發(fā)出華為人的壯志豪情，讓華為“活下來”，而且還從一個小公司變成了國際化大公司呢？
毛澤東認為，在軍事方面來說，解放戰(zhàn)爭的勝利是因為執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略方針。而軍事戰(zhàn)略方針的勝利，是因為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是建立在人民戰(zhàn)爭這個基礎(chǔ)上的。
任正非將華為的勝利歸因于“群體奮斗”，這和人民戰(zhàn)爭的勝利一脈相承。
華為管理顧問田濤教授認為，一個組織的成功，必須結(jié)成三個共同體，即“利益共同體、命運共同體、使命共同體”。
利益共同體是組織最低形式的目標，所謂小人喻之以利。“以財交者，財盡而交絕”。
命運共同體。中國革命初期，“打土豪、分田地”，通過利益的一體化，從而達到命運的一體化。華為初期，“由于資金的不平衡，公司一次又一次地面臨危機，一次又一次被推到危險的邊緣。是誰挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集體奮斗之神，是數(shù)千員工及家屬之魂，托起的氣場保佑了公司”。
從任正非在其他場合的回憶，可以佐證，在華為生死存亡之際，是華為的員工及家屬出錢出力，借款賣房，把“身家性命”都投入到了華為，救了公司。華為與員工形成了穩(wěn)固的命運共同體，華為失去員工，或者員工失去華為，都是失去一切。
相信董存瑞在炸碉堡時，根本無法顧及任何自身利益。相信更能讓華為人淚流滿面的，是掛出“中國人自己的GSM”和國旗的時刻，而不是數(shù)工資點鈔的時候。
田濤教授認為，精神激勵的最高境界就是構(gòu)建利益共同體之上的命運共同體，命運共同體之上的使命共同體，形成三個共同體的融合。
華為正是通過遠大理想，來鼓舞群體奮斗，激發(fā)艱強意志，讓華為爆發(fā)出夾縫中求生存的頑強生命力。
當然，在所有的歷史必然性中，最后還得有一點點運氣。在瑞金毛澤東臥室窗外三五米遠的老榕樹上，現(xiàn)在掛著一個航空炸彈，據(jù)說是當時國民黨投下的，掛在了樹枝上，所以，非常運氣的是炸彈沒爆炸，這棵今天仍然茂盛的老榕樹也算是中國革命的一大功臣了。這顆炸彈，參觀者如今看到的應(yīng)該只是個模型，但是這個傳奇故事，真實性如何？如果故事是真的，假如炸彈爆炸了，中國的歷史又將如何？這些，誰又說得清楚呢？
不過，上帝只幫助自助的人！
● 來源：每周讀一篇任老板
