在分享“人才盤(pán)點(diǎn)”課程過(guò)程中，談到如何利用績(jī)效數(shù)據(jù)時(shí)，有個(gè)同行問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：“如何建立企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效體系？”這個(gè)問(wèn)題在相當(dāng)多的HR中存在，老板或者業(yè)務(wù)部門(mén)給個(gè)要求，然后大家就開(kāi)始找解決方案，希望能找到一條破局之路。
一、似曾相識(shí)的現(xiàn)狀
人力資源這個(gè)概念自從進(jìn)入中國(guó)之后，就一直是“海納百川，有容乃大”。什么新技術(shù)、新概念，一進(jìn)入國(guó)內(nèi)，馬上就能掀起一股學(xué)習(xí)的熱潮，成為一時(shí)談資。
似乎你不說(shuō)這個(gè)，就不夠?qū)I(yè)。就培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，就包括拓展培訓(xùn)、E-Learning、沙盤(pán)模擬、混合式培訓(xùn)、勝任力、任職資格、教練技術(shù)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、私人董事會(huì)、慕課、翻轉(zhuǎn)課堂、微課……培訓(xùn)
但是，我們真的需要這些嗎？
很顯然，相當(dāng)多的企業(yè)不需要。他們需要的是實(shí)實(shí)在在可以幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的東西，或者說(shuō)你有這些認(rèn)知，可以在企業(yè)慢慢推行，“一口吃個(gè)胖子”會(huì)撐死的。
反觀我們的鄰居日本，雖然也有跟風(fēng)，但“匠人精神”在日本企業(yè)界一直居于主流，OJT（在職培訓(xùn)）、MTP（管理培訓(xùn)計(jì)劃）等基本的技能性工具一直在長(zhǎng)期踐行。
我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)壽命一般在3.7年左右，而日本有很多百年企業(yè)，光這一點(diǎn)就值得我們思考。我們先來(lái)分析一些國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的成因：
1.經(jīng)濟(jì)大環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)非正常發(fā)展
HR無(wú)用武之地
機(jī)遇經(jīng)濟(jì)、政策經(jīng)濟(jì)大行其道。“風(fēng)口上的豬”，從改革開(kāi)放開(kāi)始，我們的企業(yè)就處于“撐死膽大的，餓死膽小的”狀態(tài)。
只要你敢干，13億人的市場(chǎng)，“那就是撿錢(qián)啊”！于是我們看到了標(biāo)王、看到了A貨、看到了地溝油、看到了……
更可怕的是，由于所謂的城鎮(zhèn)化，催生了一批“樓二代”，讓所有人看到了不勞而獲的可能，在這種形式下
有多少企業(yè)能夠堅(jiān)守本心
去扎扎實(shí)實(shí)地推進(jìn)自己的事業(yè)？
所以，人力資源在很多時(shí)候會(huì)成為企業(yè)為了形象所做的跟風(fēng)行為，而不是真正踐行“以人為本”“人才是最大的資源”這些理念。
2.企業(yè)管理者缺乏現(xiàn)代管理意識(shí)
我們都知道企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)主要是賺錢(qián)，賺盡可能多的錢(qián)，“活下去是最重要的”。所以，重視銷售是必然的，銷售是為他們賺錢(qián)的部門(mén)，是利潤(rùn)中心。
其次是研發(fā)，只有不斷研發(fā)出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，企業(yè)才可以持續(xù)下去。其他部門(mén)的本質(zhì)是依存于企業(yè)產(chǎn)生的收入，是成本中心。至于人力資源，就成了“重要不緊急”的事情，等有條件了再說(shuō)吧。
特別是那些靠機(jī)遇成長(zhǎng)的企業(yè)，其老板由于捕捉了商機(jī)，企業(yè)發(fā)展有了一定的規(guī)模，聽(tīng)到的恭維話越來(lái)越多，漸漸地飄飄然起來(lái)、自大起來(lái)。
他們?cè)谧约旱囊划�三分地里唯我獨(dú)尊，看得順眼的人就提拔、重用，看不慣的人就讓他靠邊站或打入冷宮，自覺(jué)或不自覺(jué)地被周?chē)娜伺醭闪?ldquo;土皇帝”，自己的話成了金口玉言。老板
這類老板在選拔人才時(shí)不再唯才是舉，而是“寧可用奴才也不用天才”；在決策時(shí)不再是找信息，而是問(wèn)“大師”（風(fēng)水大師）。
決策失誤后，不是檢討自身原因，而是諉過(guò)飾非，或是拿下屬開(kāi)刀。朝令夕改是這類企業(yè)最主要的特征。
3.HR認(rèn)知有局限，不能切入真正問(wèn)題
從《HR轉(zhuǎn)型突破》開(kāi)始，似乎大家突然發(fā)現(xiàn)自己的專業(yè)還是可以的，只是老板沒(méi)有看到而已。然而真的如此嗎？
當(dāng)我們都在說(shuō)績(jī)效管理已過(guò)時(shí)的時(shí)候，小米讓我們知道了，在中國(guó)如果沒(méi)有績(jī)效管理，后果是無(wú)法承受的。當(dāng)我們?cè)诖笳凮KR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果發(fā)）的時(shí)候，其實(shí)內(nèi)部基本的計(jì)劃管理做得還是一團(tuán)糟。
我們從入行人力資源開(kāi)始，就一直在講“人崗匹配”，但是“人崗匹配”需要的兩個(gè)基礎(chǔ)性的工具：崗位評(píng)估、人才評(píng)估，能夠掌握并熟練操作的HR卻渺渺無(wú)幾。
我們更多地看到的是：每天忙著回答員工的各種提問(wèn)、考勤記錄統(tǒng)計(jì)、做工資表、內(nèi)部人員調(diào)整、辦理員工入職和離職手續(xù)、簽訂勞動(dòng)合同、繳納社保、上網(wǎng)站招聘、收集績(jī)效考核結(jié)果、聯(lián)系外部機(jī)構(gòu)，至多做一些簡(jiǎn)單、初級(jí)的培訓(xùn)，很少有機(jī)會(huì)把時(shí)間花在真正意義的人力資源管理上，如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、工作分析、員工培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。
一句話：忙啥呢？
你現(xiàn)在做的，真的是在解決企業(yè)的問(wèn)題嗎？
二、必須要做的改變
其實(shí)當(dāng)我們弄清現(xiàn)狀之后，就基本知道問(wèn)題出在哪里了。隨著AI（人工智能）的進(jìn)步，“人工智能要搶HR飯碗，HR將何去何從”類似的探討不斷出現(xiàn)，作為人力資源從業(yè)者，我們?cè)摵稳ズ螐模?/span>
人力資源在國(guó)內(nèi)從誕生之日起，就已經(jīng)有三座大山出現(xiàn)在我們的面前：“急功近利的社會(huì)”“自認(rèn)精于人事的管理者”和“半瓶水的從業(yè)者”。
只要直面這三座大山
并且想辦法“搬”掉它們
我們就會(huì)取得成功
我知道，當(dāng)我寫(xiě)出這樣的定語(yǔ)的時(shí)候，很多人表示懷疑，因?yàn)樗坪鹾椭黝}無(wú)關(guān)。但從個(gè)人工作經(jīng)歷和近一年的HR專業(yè)社群管理維護(hù)的過(guò)程來(lái)看，這就是我們破局的關(guān)鍵，下面筆者逐一陳述。
如經(jīng)濟(jì)大環(huán)境所呈現(xiàn)狀態(tài)，在這個(gè)“VACU”時(shí)代，一切都變得似乎不那么確定，每個(gè)人都來(lái)不及思考自己的方向，干脆就隨著潮流前進(jìn)。
企業(yè)也不外如是，不論是“互聯(lián)網(wǎng)+”，還是“工業(yè)4.0”，其實(shí)考驗(yàn)的不是企業(yè)的跟風(fēng)能力，而是企業(yè)的應(yīng)變能力和基礎(chǔ)管理能力。應(yīng)變
從組織能力的楊三角模型看，除了戰(zhàn)略跟風(fēng)沒(méi)有問(wèn)題外，“員工思維、員工能力、員工治理”三塊，大部分企業(yè)都有或多或少的缺失，只是表現(xiàn)程度不一。
作為一個(gè)HR，我們要做到：
了解行業(yè)總體趨勢(shì)
分析企業(yè)發(fā)展階段
匹配合理人事管理機(jī)制
這其實(shí)需要我們了解自己企業(yè)所在行業(yè)的方向，對(duì)自己的企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行定位分析，然后針對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵性組織能力點(diǎn)進(jìn)行人力資源相關(guān)措施的應(yīng)對(duì)。
這里面最關(guān)鍵的是對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的分析（行業(yè)信息可以通過(guò)行業(yè)網(wǎng)站和協(xié)會(huì)了解），筆者推薦大家采用布魯斯·塔克曼的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型。
作為一個(gè)有著悠久歷史的大國(guó)，我們有自己的人力資源管理特色。從“人事部”到“人力資源部”，從“非人”喧囂于塵世到HRBP成為企業(yè)追逐的主流，似乎企業(yè)內(nèi)的HR難以發(fā)揮作用的主要原因是老板不重視人才。
但實(shí)際情況可能和我們看到的不一樣：老板們其實(shí)非常重視人才的作用，小到員工的工資、員工的調(diào)配，大到企業(yè)關(guān)鍵人才的招聘和人員的補(bǔ)充，無(wú)不關(guān)系到企業(yè)的生存。
很多HR會(huì)覺(jué)得老板不肯放權(quán)給人力資源部門(mén)
HR只能承擔(dān)60%行政事務(wù)甚至更多
解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)其實(shí)在于HR自己，當(dāng)我們?cè)谝粋�(gè)公司或者新加入一個(gè)公司，一定要從價(jià)值出發(fā)去考慮你所實(shí)施的措施，讓管理者逐步改變對(duì)HR的認(rèn)知。
簡(jiǎn)單舉個(gè)例子：每年，公司都會(huì)有人員流動(dòng)，如果你只是做進(jìn)人或出人的手續(xù)辦理，對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，其實(shí)就是個(gè)行政工作。
但是如果你能夠?qū)啄甑碾x職數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找到離職的主要原因并結(jié)合公司情況提出改進(jìn)建議，這個(gè)時(shí)候，老板的對(duì)人力資源的認(rèn)知就是完全不同的。
如果每件事我們都這樣嘗試呢？
在做好人力資源數(shù)據(jù)分析的同時(shí)，我們還要進(jìn)行管理者的期望管理，也就是說(shuō)要知道自己的老板需要。下面就老板的需求做個(gè)簡(jiǎn)單的分析，供大家參考。
表1 各類型企業(yè)老板需求
備注：僅從個(gè)人工作經(jīng)歷和工作交流總結(jié)
企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況自行修改
一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理從業(yè)人員起碼要具備三個(gè)方面的能力：對(duì)人力資源知識(shí)的全面掌握、理論結(jié)合實(shí)際的顧問(wèn)能力和自我營(yíng)銷。
也就是說(shuō)，作為HR，我們?cè)谔嵘龑I(yè)能力的同時(shí)，要善于找到業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，但是為了更好地開(kāi)展今后的工作，在解決痛點(diǎn)的時(shí)候，必須找到好的切入點(diǎn)。
在這里我們對(duì)“好的切入點(diǎn)”做個(gè)定義：迫切需要解決的問(wèn)題；有能力去解決；可能遇到的阻力小而且容易見(jiàn)成效。定義
在大部分的民營(yíng)企業(yè)，銷售人員的績(jī)效考核、研發(fā)人員的知識(shí)管理、生產(chǎn)人員的技能培訓(xùn)都是HR快速建立內(nèi)部影響力的有效切入點(diǎn)。
因?yàn)?ldquo;活下去”是這類企業(yè)的訴求，市產(chǎn)占率和品牌度均無(wú)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)時(shí)候老板們關(guān)心所有能夠馬上見(jiàn)效的銷售量增長(zhǎng)或成本降低措施，只要你的措施有效，馬上就會(huì)在企業(yè)據(jù)有一席之地。
隨著人工智能的逐步發(fā)展，人力資源的去行政化已經(jīng)迫在眉睫，每一個(gè)有志于在人力資源行業(yè)工作的人，都需要加強(qiáng)自己在人力資源規(guī)劃、人力資源體系建設(shè)等方面的工作能力。
要不然，不用老板淘汰我們，人工智能就會(huì)取代我們的大部分工作。
如何找到自己的提升之路
是每個(gè)HR都要思考的問(wèn)題
記得《士兵突擊》中在許三多離開(kāi)老部隊(duì)時(shí)團(tuán)長(zhǎng)說(shuō)過(guò)一句話：“想到和得到，中間還有兩個(gè)字就是做到。”
希望所有的HR都能找到自己的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方向，確定了方向，就馬上行動(dòng)，不斷提升自己，獲得職業(yè)生涯的長(zhǎng)足成功！遵循守舊，吃老本那點(diǎn)東西一定不能適應(yīng)企業(yè)飛速發(fā)展，現(xiàn)在人工智能應(yīng)用普及，很多事務(wù)性工作不再需要更多人力，換句話，機(jī)器代替人能做的很多 而且不會(huì)累，象現(xiàn)在電子記帳，勢(shì)必讓許多財(cái)會(huì)人員重新審視自己的工作，從繁重的重復(fù)性工作脫開(kāi)身，而管理方面，技巧、技能、給企業(yè)更好的決策才是今后財(cái)務(wù)工作者目標(biāo)，否則，一臺(tái)兩臺(tái)都能解決的問(wèn)題，老板怎么會(huì)雇傭員工給自己增加成本，現(xiàn)在人力成本也在不斷上漲，不斷學(xué)習(xí)，突破自己，做到真正能為企業(yè)解決問(wèn)題，真正為企業(yè)決策提供指導(dǎo)才是人力資源長(zhǎng)遠(yuǎn)立足之地，單純的事務(wù)、行政方面工作會(huì)漸漸替換掉，努力讓自己成長(zhǎng)吧！
