一家印刷企業(yè)從成立到成長再到成熟裁員，要經(jīng)歷一個艱難、痛苦甚至危險的過程。任何一家印刷企業(yè)都可能在不同時期遇到各種發(fā)展的問題與瓶頸，這些往往是企業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)折點，成功突破則可進(jìn)入更廣闊的天地，反之，則可能被殘酷的市場淘汰出局。印刷企業(yè)常遇到的發(fā)展瓶頸與問題有哪些？企業(yè)又該如何應(yīng)對與突破呢？筆者有如下淺見。

　　問題1：企業(yè)文化缺失

　　企業(yè)在很小的時候上海宏景，老板掌控所有事物，此時老板的思想可以理解為這個企業(yè)的文化，企業(yè)人員增加，不斷擴(kuò)大后，老板就無法事必躬親過度包裝，掌握每一個細(xì)節(jié)，這個時候企業(yè)就該形成自己的文化了。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂與思想，可以讓企業(yè)實現(xiàn)智慧化自我運轉(zhuǎn)，不會因突發(fā)事件或某個關(guān)鍵性人物的離開而癱瘓。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)取得更大、更持久的成功，而企業(yè)文化的核心又往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想政策法規(guī)，其思想正確與否基本決定了企業(yè)文化的力量與作用。

　　問題2：有效授權(quán)困難

　　中國式的授權(quán)有兩個前提：第一，我必須認(rèn)識你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個前提才能夠授權(quán)。而這兩個前提中我必須認(rèn)識你相對容易，我必須相信你就不太好辦了。媒體世界級的優(yōu)秀企業(yè)規(guī)模比我們的企業(yè)大得多，但卻從根本上解決了授權(quán)問題。西方企業(yè)授權(quán)模式的兩個前提是：第一評獎，我不必認(rèn)識你；第二，也不必相信你。比如你到任何一個麥當(dāng)勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認(rèn)識麥當(dāng)勞的老板是誰，他也不認(rèn)識你設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)，但只要進(jìn)入麥當(dāng)勞的管理制度系統(tǒng)，符合麥當(dāng)勞的任職資格，按照麥當(dāng)勞的管理體制辦事，麥當(dāng)勞就可以授權(quán)給你。

　　問題3：有效溝通不暢

　　中國企業(yè)在“十幾個人七八條槍”時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大設(shè)計，變成幾百人、幾千人甚至上萬人后，溝通就容易出現(xiàn)問題。多年來，中國許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即一層一層，從上到下地傳遞信息失業(yè)，缺乏反饋機(jī)制。在絕大部分情況下，企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、文件、報告會來實現(xiàn)，這種單向溝通模式有很大風(fēng)險，信息容易被扭曲和衰減，必須向雙向360度的模式轉(zhuǎn)變。

　　另外標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證，走動式管理（ManagementByWalkingAround）可以解決企業(yè)內(nèi)部訊息無法充分流通等問題，能夠促使員工更快地將領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)化為實際行動。MBWA并非只局限在辦公室內(nèi)，也不是鼓勵經(jīng)理人“出巡監(jiān)視”，而是希望經(jīng)理人耳聰目明，走入現(xiàn)場傾聽員工心聲并發(fā)掘員工需求。聆聽第一線人員的聲音才能真正知道顧客在哪兒RFID，顧客需要什么。

　　問題4：“人治”與“法治”不分

　　我們經(jīng)常聽到某公司總經(jīng)理說：“這年頭人心真的壞了。”為什么？公司制定了許多規(guī)章制度，但結(jié)果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得到貫徹實施。原因在什么地方？就在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運轉(zhuǎn)，靠個人的行為去維系企業(yè)的生存，沒有真正建立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。

　　問題5：高管能力不足

　　印刷企業(yè)多是由幾個人合伙或家族式經(jīng)營起家的印刷教育，企業(yè)成長壯大后，這些“開國元勛”多任要職，但這些人往往出身于市場一線，科學(xué)管理能力較弱，這實際阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。而一些家族企業(yè)任人唯親、弄權(quán)擋賢更是企業(yè)成長的大患。

　　出現(xiàn)這樣問題時要果斷抉擇區(qū)域報道，將不稱職的員工調(diào)離重要崗位，如果是股東，可采用明升暗降的方法，給其一個不重要的虛職或崗位，而后招聘具有專業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人CTP在中國，制定嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的績效考評體系。不要忘記，人才永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的根本，要注重人才的挖掘與培養(yǎng)。

　　問題6：管理模式不統(tǒng)一

　　在我們很多企業(yè)里，公司并不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門“八仙過海分色，各顯神通”，沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。我們經(jīng)�？吹降氖�，同一個公司的不同部門，卻有完全不同風(fēng)格的管理模式，完全不同形式的獎懲機(jī)制排版，完全不同角度的意見分歧同時存在，當(dāng)然也就有完全不同的管理效果。很多企業(yè)制定制度有隨意性，執(zhí)行制度又有等級性，實施獎懲當(dāng)然也就有不公性。很多公司都有一個公告板，這個公告板經(jīng)常是紙片飛揚。這些“公告”的關(guān)聯(lián)性是什么？和以前的相關(guān)政策是否沖突？誰去監(jiān)控？如何執(zhí)行？如何獎懲？公司卻沒有人知道軟包裝，而這些朝令夕改、隨意制定的規(guī)章制度也會像一陣風(fēng)一樣過去，很快被人們遺忘。

　　問題7：老板事必躬親

　　聽過一些老板得意地炫耀：自己的企業(yè)采取扁平化管理模式。所謂的扁平化管理就是所有工作老板都親自管，甚至買一個拖布都要簽字。老板認(rèn)為這樣才能放心，企業(yè)的反應(yīng)速度才快。其實恰恰相反，一個人的精力是有限的印刷廠，事必躬親會讓老板在小事中浪費精力，無暇顧及整體戰(zhàn)略發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)原地徘徊，甚至出現(xiàn)危機(jī)。削減企業(yè)管理中不必要的層級是正確的，但必要的層級是可以提高管理效率的重組，就好像銷售渠道一樣，再怎么扁平化也至少要有一到兩個中間環(huán)節(jié)來管控，企業(yè)管理也是如此。

　　問題8：忽視財務(wù)管理

　　小企業(yè)中基本是老板管錢當(dāng)納利，企業(yè)大一點就會設(shè)一個出納和會計，再大一點，就設(shè)立財務(wù)部，但這個部門似乎和企業(yè)沒什么相干，開會中很少見財務(wù)經(jīng)理發(fā)言富士施樂，也很少有老板去征求他們的意見，財務(wù)部成了很多企業(yè)的“冷宮”。只有企業(yè)資金出了問題，老板才急忙找財務(wù)部，而到了這個時候公司的損失已經(jīng)不可避免，甚至出現(xiàn)更加嚴(yán)重的問題。我們該以此為鑒奧西，在把主要精力放在市場的同時，關(guān)注一下財務(wù)問題，比如老板要看得懂財務(wù)中對企業(yè)經(jīng)營活動影響最大的幾個報表——資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表。這樣就可以經(jīng)常了解、把握企業(yè)的資金流向和動態(tài)，不至于出現(xiàn)大的偏差。

　　問題9：盲目引進(jìn)ISO

　　上世紀(jì)90年代，企業(yè)間最風(fēng)行的一件事可能就是ISO。對于一些印刷企業(yè)而言數(shù)碼印刷機(jī)，因為國外廠商或客戶的要求，導(dǎo)入ISO制度是必要的。目前國內(nèi)輔導(dǎo)ISO的顧問公司因為市場競爭的關(guān)系，大多將ISO輔導(dǎo)作業(yè)模板化，將其生硬地套到不同的印刷企業(yè)，反而引發(fā)了許多問題。沒有導(dǎo)入ISO制度還好膠印機(jī)，一導(dǎo)入之后工廠運作反而大亂。但是在競爭日益激烈的時代，企業(yè)如果不能自我檢視，改善管理水平，就會處于被動挨打的地位。因此，不想導(dǎo)入ISO制度的印刷企業(yè)掃描，可考慮改革人事管理制度與薪酬制度，以降低公司的勞動力成本；再對業(yè)務(wù)接單、采購、制版、印刷現(xiàn)場管理、生產(chǎn)印刷、后加工、裝訂、品質(zhì)管理、出貨等環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、合理化的流程改造，以降低公司的原料進(jìn)貨成本或制造成本。印前工藝

　　問題10：內(nèi)部培訓(xùn)不到位

　　內(nèi)部生產(chǎn)秩序混亂往往源于員工的技能水平?jīng)]有達(dá)到實現(xiàn)高質(zhì)、高效生產(chǎn)的要求。管理層不具備相應(yīng)的管理能力來實現(xiàn)管理效果，致使所設(shè)置的崗位沒有真正履行相應(yīng)的職責(zé)。印刷企業(yè)應(yīng)該通過完善的組織架構(gòu)來設(shè)定員工的職能，維護(hù)內(nèi)部管理秩序噴繪機(jī)，并針對不同的項目、不同的職能開展針對性的培訓(xùn)，從而滿足企業(yè)發(fā)展的各種需求。