近些年水墨平衡，隨著數(shù)碼快印企業(yè)的蓬勃發(fā)展，管理問(wèn)題在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中越發(fā)凸顯，以前靠一個(gè)人帶一幫兄弟打江山的歷史已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要。如何讓優(yōu)秀的資源向企業(yè)靠攏，如何合理利用人、財(cái)、物資源，如何提高企業(yè)的運(yùn)作效率模切燙印壓痕，如何讓企業(yè)取得長(zhǎng)足穩(wěn)定的發(fā)展，成為數(shù)碼快印投資者們共同關(guān)注的問(wèn)題。
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)
很多數(shù)碼快印企業(yè)是從小型打字復(fù)印店發(fā)展起來(lái)的。很多經(jīng)營(yíng)者還在懷念創(chuàng)業(yè)初期的狀態(tài)，一有活兒大家就不分晝夜地?fù)屩�，一件事情布置下�?lái)馬上就能執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)中充滿了激情與活力。而現(xiàn)在企業(yè)做大了區(qū)域報(bào)道，員工越來(lái)越多了，管理人員也跟著多起來(lái)了，按說(shuō)人多好辦事，老板可以輕松起來(lái)了。但往往事與愿違，越來(lái)越多的問(wèn)題凸顯上光，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者們一些很好的想法卻落實(shí)不下去了。這時(shí)侯，企業(yè)的精力明明該關(guān)注市場(chǎng)和客戶，卻白白浪費(fèi)在管理的內(nèi)耗上了。同時(shí)在發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到很多事情需要更專業(yè)的人來(lái)做現(xiàn)狀及趨勢(shì)，于是就去市場(chǎng)上尋覓。隨后因崗定人、因人設(shè)崗的現(xiàn)象比比皆是，雖然一定程度上納入了一些優(yōu)秀的人才，但總是達(dá)不到最初的設(shè)想，經(jīng)營(yíng)的成本提高了，利潤(rùn)卻不見(jiàn)了模切燙印壓痕，老板們更操心、更累了。
因此，理清思路從現(xiàn)象的本質(zhì)入手才能跳出困惑的怪圈。萬(wàn)丈高樓平地起，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，它將決定企業(yè)大廈的穩(wěn)定性。合理利用組織中的有效資源，分工合作——“事事有人做、人人有事做”質(zhì)量控制，才能在企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中有的放矢，進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)狀態(tài)。排版
以需求為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)原則
目前，全國(guó)數(shù)碼快印企業(yè)星羅棋布，加之近年來(lái)傳統(tǒng)印刷企業(yè)的轉(zhuǎn)型、設(shè)備銷售公司及眾多創(chuàng)業(yè)者的進(jìn)入，企業(yè)數(shù)量還在不斷膨脹。而這些企業(yè)中噴墨印刷，目標(biāo)、規(guī)模、模式、地域等不盡相同，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮到企業(yè)實(shí)際的情況，一般需要從以下幾個(gè)方面考慮。
戰(zhàn)略目標(biāo)
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。有的數(shù)碼快印企業(yè)誓做行業(yè)500強(qiáng)，有的想擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模設(shè)點(diǎn)布局，有的只想讓單店盈利上海光華，有的在逐步考慮轉(zhuǎn)型。我們?cè)谧龉芾碜稍冺?xiàng)目時(shí)通常會(huì)問(wèn)經(jīng)營(yíng)者的第一個(gè)問(wèn)題是：您的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？很多人可能有夢(mèng)想，但沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，第一步先要幫他和他的團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)，否則如蠅蟲(chóng)亂飛。不同的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求不同重組，比如一個(gè)以單元盈利為目標(biāo)的保守型戰(zhàn)略，參照他人模式設(shè)置了龐大的管理運(yùn)作機(jī)構(gòu)，無(wú)疑會(huì)降低團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。而一個(gè)以連鎖擴(kuò)張為目標(biāo)的開(kāi)拓型戰(zhàn)略，則對(duì)企業(yè)的管控復(fù)制能力有較高的要求，在組織設(shè)計(jì)中就需未雨綢繆收購(gòu)，進(jìn)行專業(yè)化分工以強(qiáng)化其后續(xù)管理能力。出版動(dòng)態(tài)
流程匹配
組織結(jié)構(gòu)要與流程匹配。在流程中需對(duì)任務(wù)進(jìn)行有效的分工，保證流程的順暢從而帶來(lái)更高的效率及更好的客戶服務(wù)。一個(gè)月度業(yè)績(jī)?cè)?0萬(wàn)元以上的單店就可以考慮流程的優(yōu)化，以單店為例從流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來(lái)看看組織中結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體要求(見(jiàn)圖1)。
一般可以將門店的流程設(shè)計(jì)分為售前、售中、售后三個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)專業(yè)化的分工：售前注重營(yíng)銷和接待、售中需要技術(shù)和制作、售后則需要提高服務(wù)能力，由此可以設(shè)置相應(yīng)的專業(yè)崗位裁員，如接待、制作和客服。為了使流程銜接順暢，通常設(shè)置一個(gè)管理崗位進(jìn)行協(xié)調(diào)，如門店店長(zhǎng)。當(dāng)單店的業(yè)績(jī)達(dá)到一定的額度，可以再將售中崗位進(jìn)行細(xì)化，如印前、印后制版，使得分工更加明確，對(duì)崗位人員的培養(yǎng)更加有針對(duì)性。
依據(jù)門店的實(shí)際情況，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模式也不盡相同。在售前環(huán)節(jié)，有些重在市場(chǎng)推廣的店會(huì)設(shè)置業(yè)務(wù)營(yíng)銷崗位；有些門市客戶較多的會(huì)單獨(dú)增設(shè)客服經(jīng)理崗位，負(fù)責(zé)客戶接待區(qū)的協(xié)助安排。在售中環(huán)節(jié)電子商務(wù)，有些單店因設(shè)備的專業(yè)化需求也會(huì)增加單獨(dú)的崗位，像目前很多擁有HP Indigo設(shè)備的門店都有專職操機(jī)員。售后應(yīng)客戶服務(wù)要求而增加，有些企業(yè)會(huì)設(shè)置諸如專門的接活送件人員等。當(dāng)然，絕不是崗位越多越細(xì)才好，分工細(xì)化能帶來(lái)效率印刷工藝，但也會(huì)增加管理的難度，使得流程的銜接和溝通消耗更多的時(shí)間，把握住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，適合才是最好的。奧西
責(zé)、權(quán)、利匹配
組織中的責(zé)包括：崗位所承擔(dān)的目標(biāo)、職能崗位，如年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、績(jī)效管理目標(biāo)或員工成長(zhǎng)指標(biāo)等。權(quán)包括：崗位為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所具備的權(quán)力愛(ài)克發(fā)，或者說(shuō)是資源供給是否能滿足于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)和員工的個(gè)人所得。
責(zé)、權(quán)、利匹配是在組織設(shè)計(jì)之初必需要考慮到的。如果我們希望一個(gè)店長(zhǎng)能實(shí)現(xiàn)年度既定的目標(biāo)，但是在人員、設(shè)備、價(jià)格權(quán)限等方面過(guò)于受限，在目標(biāo)未完成時(shí)僅歸責(zé)于店長(zhǎng)的能力要素這是不公正的。即使在執(zhí)行的過(guò)程中偶爾會(huì)發(fā)生偏頗，但有相應(yīng)的制度依據(jù)和框架結(jié)構(gòu)，還是能回到正確的方向凹印，否則就會(huì)像腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里，最后偏離了目標(biāo)的方向。同時(shí)，錯(cuò)誤的職位描述也會(huì)讓員工陷入誤區(qū)，有些企業(yè)為了吸引人才，給新進(jìn)人員直接扣上“總監(jiān)”、“經(jīng)理”的頭銜按需印刷，不管能力是否勝任，結(jié)果做著基層的工作，拿著中層的工資，戴著高層的帽子，讓老板和員工本人都不舒服供水/潤(rùn)版，實(shí)事求是原則在組織設(shè)計(jì)中是必要的。當(dāng)然，責(zé)、權(quán)、利的匹配也依賴于企業(yè)持續(xù)的“培訓(xùn)”來(lái)加以完善，使崗位具備相應(yīng)能力才是企業(yè)的健康狀態(tài)。
典型的組織結(jié)構(gòu)模型
近些年，各種企業(yè)以“網(wǎng)”狀分布，通過(guò)服務(wù)客戶到家門口的便利方式迅速發(fā)展油墨，數(shù)碼快印企業(yè)也快速邁出了連鎖的步伐�；钴S在《數(shù)碼印刷》雜志上的眾多領(lǐng)軍企業(yè)在全國(guó)或區(qū)域內(nèi)擁有多家門店，甚至有些已經(jīng)走向海外。但還有絕大多數(shù)企業(yè)正處于成長(zhǎng)階段，以單店或同城多店方式經(jīng)營(yíng)。下面就鴻印企業(yè)管理有限公司為數(shù)碼快印企業(yè)咨詢過(guò)程中的幾種典型組織結(jié)構(gòu)模型與大家分享。
模型一：?jiǎn)蔚晷?/p>
數(shù)碼快印的單個(gè)門店在服務(wù)模式上很多是“麻雀雖小高保真印刷，五臟俱全”，產(chǎn)品多樣化、合理的分工能使效率和品質(zhì)有效提升(如圖2所示，圖中直接以崗位標(biāo)注)
這種小金字塔模型中崗位設(shè)置較少，店經(jīng)理作為整個(gè)組織的目標(biāo)承擔(dān)者，對(duì)門店的各方面工作進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)測(cè)評(píng)，在企業(yè)發(fā)展的初期，店經(jīng)理多由經(jīng)營(yíng)者自己承擔(dān)�？头�(jīng)理對(duì)門店的客戶服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)，包括客戶的服務(wù)接待、維護(hù)，甚至是開(kāi)發(fā)。生產(chǎn)經(jīng)理對(duì)門店的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨時(shí)間負(fù)責(zé)。通過(guò)服務(wù)端和生產(chǎn)端的有效配合，完成整個(gè)流程的運(yùn)作。一線的員工直接服務(wù)于客戶重組，承擔(dān)崗位上專業(yè)服務(wù)的職能。收銀負(fù)責(zé)電話接聽(tīng)、QQ收發(fā)、結(jié)算等；印前負(fù)責(zé)開(kāi)具訂單、文件處理等；印后負(fù)責(zé)文件裝訂、客戶取送等。
在某些門店或者企業(yè)的某個(gè)階段，崗位根據(jù)需要可以進(jìn)行調(diào)整，如少于10人的門店不需要太細(xì)化的分工，多功能員工反而更適合門店的需求�；蛘咭蚍⻊�(wù)特點(diǎn)決定生產(chǎn)功能強(qiáng)于服務(wù)功能的門店，直接以印前技術(shù)人員面對(duì)客戶個(gè)性化印刷，由財(cái)務(wù)擔(dān)任收銀工作。當(dāng)然，必要的條件下可設(shè)專職財(cái)務(wù)崗位，對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行賬務(wù)和現(xiàn)金流的監(jiān)控。
模型二：多店型
企業(yè)發(fā)展到多店經(jīng)營(yíng)，投資者的精力必然會(huì)分散，這個(gè)時(shí)候需要有職能人員來(lái)分擔(dān)管理的工作設(shè)備，可以建立“小總部”使得各店之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，加強(qiáng)老板的控制能力。利通
通過(guò)職能部門的分工，配合總經(jīng)理對(duì)各單元門店的管理�？偨�(jīng)理直接對(duì)口一線門店，使得信息的溝通最通暢和及時(shí)。職能部門對(duì)單元門店形成監(jiān)督和支持，人事部協(xié)助進(jìn)行人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、信息溝通等；財(cái)務(wù)部協(xié)助進(jìn)行現(xiàn)金管理、賬目管理和物料采購(gòu)配送工作；單元門店直接服務(wù)于客戶。這種直線職能模式RIP，要求門店具備綜合能力，對(duì)店長(zhǎng)的要求比較高，管理型店長(zhǎng)在這種模式下能更好地發(fā)揮管理的作用。
圖3是多店的一種簡(jiǎn)易模式，適合門店數(shù)量在5家以內(nèi)，總體管理成本低紙品包裝，管理寬幅適度的企業(yè)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，總部規(guī)�？梢赃M(jìn)一步進(jìn)行職能細(xì)分。門店數(shù)量在6～12家時(shí)，可以圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)和員工成長(zhǎng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)完備的財(cái)務(wù)部、客戶服務(wù)部、運(yùn)營(yíng)管理部和人力資源部，讓單元門店的工作更加簡(jiǎn)化以提高單店效率PS版，總部突出它的服務(wù)職能。再次提醒的是，部門的設(shè)計(jì)一定要與企業(yè)的目標(biāo)和實(shí)際情況相符，否則管理的投入不一定能帶來(lái)效益的提升。
模型三：連鎖型
2011年2月1日起實(shí)施的《數(shù)字印刷管理辦法》規(guī)定：“從事數(shù)字印刷連鎖經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)由5個(gè)以上連鎖門店組成，連鎖總部注冊(cè)資本不少于500萬(wàn)元人民幣。”連鎖店有以直營(yíng)和特許的方式經(jīng)營(yíng)上海電氣，連鎖的模式要求總部有很強(qiáng)的支持、管控和復(fù)制的能力。供墨
從圖4可以看出，初具規(guī)模的總部管理體系是支持連鎖店發(fā)展的后盾。連鎖店根據(jù)公司制定的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)于直接客戶。分工明晰的總部職能部門，通過(guò)相應(yīng)職能工作的開(kāi)展服務(wù)于內(nèi)部客戶：總經(jīng)辦負(fù)責(zé)信息溝通匯報(bào)、行政事務(wù)處理；人力資源部負(fù)責(zé)人才開(kāi)發(fā)和管理；運(yùn)營(yíng)支持部重點(diǎn)對(duì)連鎖店的生產(chǎn)內(nèi)控指標(biāo)負(fù)責(zé)，組織督導(dǎo)檢查；客戶服務(wù)部通過(guò)市場(chǎng)的信息反饋給連鎖店提供有效的促銷和推廣方案；網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部側(cè)重于目前高速發(fā)展的電子商務(wù)需求；市場(chǎng)拓展部為品牌打造和連鎖擴(kuò)張、整體營(yíng)銷進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)作；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)整個(gè)公司財(cái)務(wù)體系監(jiān)管并直接管理連鎖店的駐店財(cái)務(wù)。
在這里按需印刷，總部對(duì)連鎖店的管控依賴于組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，職能部門不直接干涉連鎖店內(nèi)部事務(wù)，縱向的管理和橫向的溝通有效結(jié)合。根據(jù)企業(yè)服務(wù)模式，總部職能部門可以合并或細(xì)化，設(shè)計(jì)的原則是以連鎖店的需求為導(dǎo)向。同時(shí)特種印刷，在連鎖店規(guī)模不斷擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，可以設(shè)置區(qū)域總監(jiān)協(xié)助營(yíng)運(yùn)副總管理店長(zhǎng)，使得管理的觸角更貼近一線。
企業(yè)步上科學(xué)管理軌道
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)框架，在擬定了適合企業(yè)3～5年發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)后，接下來(lái)需要建立相應(yīng)的《職位說(shuō)明書》測(cè)評(píng)，為企業(yè)招錄人員提供依據(jù)，指明員工崗位的工作目標(biāo)，明確崗位要做什么、怎么做、要學(xué)些什么。根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職位說(shuō)明制定有效的薪酬激勵(lì)制度、崗位考核指標(biāo)，建立信息溝通渠道，使組織能夠有效地運(yùn)作。其他
企業(yè)管理出效益上光，管理求發(fā)展。鴻印企業(yè)管理希望更多的數(shù)碼快印企業(yè)能逐步進(jìn)入科學(xué)管理的軌道，推動(dòng)行業(yè)高速發(fā)展！
